バッドニュース・ファースト

「悪い報告は、もっと早くして欲しい」

「悪い報告を早く知らせて欲しい」と一番強く望むのは経営層です。

経営者にとっては、下からいい話しばかりが上がって安心していたら、突然深刻な問題が露見して経営に支障を来すようになることは、できるだけ避けたいものです。

早く知らせてくれれば、手の打ち方にも幅ができ、最小限の損失で済むのです。

そして、現場から遠い距離のある立場の人の方が、「バッドニュース・ファースト」を強く求めます。

現場との距離が短ければ、「バッドニュース」は自然と耳に入るものです。

では、何故なかなか悪い話しを早く上げる部下が増えないのでしょうか?

「上司が、悪い話しを聞くと不機嫌な顔をする」
「話しをしても手を貸してもらえず、責められるだけだから」
「問題ばかり起こしてダメな奴と思われたくない」

どうも、部下の視点では、悪い報告のメリットは会社上司だけにあり、自分にはデメリットやリスクしかないように見えるようです。

しかし、そこが大きな落とし穴なのです。

「部下にとって、悪い報告を早くすれば、早く自分の気が楽になるという大きなメリットがあるのです。

「悪い報告で、命までは取られません。」

「問題をひとりで抱えるのが一番辛い!」

「悪い報告を早くするのは、誰よりも自分のためです。」

正直に話して欲しい

上司は、部下が「正直に話してないな?」と感じると、大きなストレスを感じます。

特に、トラブルに関する話しは、その傾向が高まります。

トラブル時は、スピード感をもって現状を把握したいものです。

「事実は一つ」、先ずは事実を歪めず、正直に報告してもらいたいのです。

しかし、部下が全部ウソを付いてるケースなど滅多にありません。

上司が「正直に話していない」と思わせる様な話し方に問題があるのです。

部下側は、トラブルの報告や相談する際に、「私だけのせいにされたらたまらない」という予防線を張りがちです。

この予防線が余計なのです。

「クレームになった」、「実績が下がった」、「予算オーバーする」、こういった事実を早く把握したいのが、上司の立場です。

部下が予防線を張ると、自分にとって不都合なことより都合のよいことを優先して話すので、事実から少しづつ離れて行きがちです。

そして、段々と話しを聞いて行くうちに、「この部分は予防線だな」と上司も察しますので、「やはり、そう言う話しか。だったら、余計なことを言わずに、最初から正直に話してくれ」となります。

このように予防線は、効果がないばかりか逆効果となり、上司も担当者のせいにしたくなるものです。

では、どのようにして、「よくない事態を招いたか」を報告、相談したらよいのでしょうか?

肝心なのは、話しの「順序」です。

最も言いにくい結末を先に伝え、その結末に至った経緯の中で申し開きをするのです。

予防線を張るのと逆の順序で話すことで、上司は、早めに担当者が責任を感じていることを察します。

上司も、欲しい情報を入手できた上で申し開きを素直に聞くことができます。

「いや、それは仕方ないことだ。それより対策を考えよう。」となるのです。

トラブル報告は、「お詫び→結末→申し開き」の順に話すことです。

自分を主語にして話す

最近増加する「あいまいな意見表明」。

昨今の管理職は、「最近の部下は、主語の無い話し方をする者が多い」といいます。

例えば...

「〜と思われます。」
「〜のようです。」
「〜すべきです。」

「〜と思われます。」は、自分が思っているという事実をぼかした表現です。

「上司は、自分の存在を消し、発言の責任回避をしようとしている」と感じます。

「〜のようです。」を使えば、上司は「明確な根拠なしに憶測のもを言い、事実に色付けしている」ととります。

「〜すべきです。」を多用する部下には、「論理的な説明を省略し、一般的な常識のように言うことで自分の考えを押し付けている」と嫌悪感を持ちます。

そして、次に多いのが、「かと思います。」

「だと思います。」を「か」を使って押しつけ感を減らそうという配慮だと取ると好意的になりますが、表現としては自分の意見をぼかすものです。

このような、自分の意見をぼかす表現が、老若男女を問わず日本におけるビジネスパーソンに広がっているため、海外企業との交渉や外交交渉でも負けているのは当然という見方もあります。

では、どのような話し方が効果的な話し方なのでしょう?

「〜と思われます。」

「〜のようです。」

「〜すべきです。」

の前に「私は」付けるのです。

「私は〜と思います。」

「私は〜と見ています。」

のように、話しの始めに「私は」を付けると印象が強くなり、話しが明確でポジティブな評価を得られます。

「自分を主語にして話す」ことによって、ビジネスパーソンとして差別化を図れるのです。

そうです。

「Iam...」です。

事実を話して欲しい

上司が、チームの状況を把握しておきたいのは当たり前の話しです。

そして、この状況把握に関して、最も欲しい情報は「事実」です。

しかし、そこに部下の意見が入ると分かりにくくなります。

部下としては、意見を入れないと「提案がないじゃないか」と言われたくないので、ついつい、自分の主観を入れてしまいがちです。

「事実を話して欲しい」とは、「事実と意見を交ぜないで欲しい」と取るのが正しいのです。

対策としては、「数字」と「セリフ」です。

例えば...

数字を入れると...
「昨日、たくさんの問い合わせがありました。」ではなく、「昨日、10件の問い合わせがありました。」だと事実として認知されます。

セリフは加工せずそのまま伝えた方が、上司に伝わりやすい。
「先方は、もう少し値段を下げるよう要望しています。」ではなく、「先方は、『この値段では発注できない』と言いました。」であり、本論に関係ないセリフはカットすべきです。

更に、「先方の思い違いだと思います。」「先方が乗り気でないようで」「先方が心配性せしく」のように、事実と主観の中間のような“憶測的”なセリフも避けるべきです。

事実を伝える報告とは、数字とセリフをキチンと使い、上司が「で?」と言ってきたら、「自身の主観」を話すことが、正しい順序のようです。

「事実と意見」を分けて話す。

「事実は数字とナマのセリフ」で表現する。

ということですね。

上司の生命線「報・連・相」

「報・連・相」の負のスパイラル。

「報・連・相」が無い　→　「あれはどうなった?」　→　「面倒だな!」　→　「聞かれる前に言え」

大体のケースがこうです。

その際の部下の言い訳.....

「せっかく報告しているのに、そんなの当たり前みたいな態度では...」

「上司が報告しにくい空気を漂わせている」

「何が言いたいのか分からない。なんて言われたんじゃ...」

これが、「報・連・相」の負のスパイラルです。

この負のスパイラルをどのように変化させて、正しいスパイラルに持って行くか?

キーワードは、「義務」から「アピールチャンス」へのシフトチェンジです。

上司の態度がどうのこうのと思うより、「報・連・相」は上司に影響を与えるツールと捉えて、簡潔にさりげなく、自分の仕事をアピールするべきです。

「報・連・相」に関連する上司の通常り業務は、当社で言えば「経営会議」です。

しっかりとした部下からの「報・連・相」で、意見の吸い上げが出来ている部門の長は、スムーズに部門内の現状、課題、課題解決方法、スケジュール感までキチンと報告出来ますが、吸い上げが出来ていない部門長は、ただ結果を下向き加減で資料の棒読みをするだけです。

経営会議では、私から相当厳しく追及を受ける部門長は、自身の部門内での「報・連・相」がまさに生命線となるのです。

それと同時に、この部門長の言動により部門長の部下の成長具合も私は量ります。

「報・連・相」は、上司へのプレゼンです。「義務と捉えず」、会議の三日前の報告で、タイミングのよい部下と上司から認めさせるぐらいのことはやってもらいたいものです。

上司の期待

上司の期待がわからなければ、損をするのは部下の方です。

上司が自分に何を期待しているか、正確に把握していますか?

私は、部下の一人一人とのストーリーを描きます。

「将来、このような仕事をこんな風に進めてくれる、最終的にはこんなポストで企業人としての仕上げをしくれればなぁ」

このストーリーは、私の部下への期待であり、私と部下とのストーリーが無ければ、企業は動かせません。

これはあくまで、私の“一人よがり”のストーリー性で、相手の都合など一切入っていません。

しかし、「上司の期待」と「本人が期待されていると思うこと」は、なかなか一致しないものです。

これは大きな問題です。

上司の期待を理解できないまま仕事している部下には、大きく3つのデメリットがあります。

第一が、人事における考課査定。期待に応えていないのだから、よい点がつくはずが無く、部下は努力しているつもりでも、たいしていい点数がつきません。

第二に、上司・部下の人間関係の悪化。上司は慢性的に部下に不満を持ち、部下もその微妙な距離感がモヤモヤ感を抱えたまま仕事をすることになります。

第三に、仕事のやりにくさ。上司は、期待に応えない部下には信頼して仕事を任せられないものですから、何かにつけて仕事に“介入”してきます。いつでも見張られているような感覚でいます。

このようなギャップはなぜ起こるのか?

大きな理由の一つが、「上司が部下に期待していることを伝えてないから」です。

しかし、現代のビジネス環境を見渡してみると、あながち上司のせいだけではないと思います。

仕事の主役はPCになり、グループでの会話は少なくなり、夜の上司との“飲みニュケーション”も激減し、結果として、上司と部下との接触・会話が少なくなった分、「期待を伝える機会」も少なくなったと言えます。

そうは言いながらも、部下が期待を把握出来ないのは上司の責任ということに一般的にはなってしまいます。

しかし、「上司のせいだから仕方が無い」で終わらせられません。

なぜなら、上司の期待が伝わらなければ、「損をするのは部下の方」だからです。

上司がうまく伝えられないなら、部下側で努力して上司の期待を知る必要があります。

幸いにも、企業、職種が違っても、上司が部下に期待する項目は驚く程似ていると言われます。

大きく分けると4つです。

1.コミュニケーション、中心となるのは部下が嫌う「報告・連絡・相談」です。

2.ひとりのビジネス人としての言動について、大人であって欲しい。

3.仕事の進め方を“主体的に進めて欲しい”。

4.意識向上や能力開発について、自分で自分を高めて成長して欲しい。

この4つは、どの商売にも当てはまるようです。

そして、これを総じて言うと「上司の期待を察して動くこと」となります。

現代の企業に居座り続ける「大きな課題」。

濱田秀彦氏著「上司から求められているシンプルな50のこと」を参考に進めて行きたいと思います。

やり抜く力

自分で決めたことを守り通して、物事を成し遂げる。

「やり抜く力」とはどこから湧いてくるものなのでしょうか?

仕事であれば、内側からか?  外側からか?

内側とは、「プロダクトアウト」のこと。

消費者のニーズより生産者側の都合を優先すること。

外側とは、「マーケットプル」のこと。

消費者の潜在的ニーズを具現化すること。

「やり抜く力」は、内側か外側かというと「内側から湧いてくる」ものだと感じます。

社内の、自分の内側から湧き出てくる「やり抜く力」は「絶対に諦めない!」、「成功を信じる」こと、「大きな志」、「実現する夢」に繋がります。

「ニーズに応えて利益」をあげるのが企業ですが、窮地に追いやられた企業は、内側から湧き出る「やり抜く力」で、窮地を乗り越えなければならない。