計画性を持って欲しい

「計画性を持って、仕事を進めて欲しい」

このセリフはよく耳にします。

段取りや計画に問題のある人に共通していえるのは、「見通しが甘く、準備不足」であることです。

しかし、このタイプの人は改善するのが難しい。

そして、このタイプは周りに迷惑を掛ける。

仕事には、自分一人で始めて、完結できる仕事もあれば、上流、中流、下流といった連携して行う仕事もある。

また、様々なパーツをを持ち寄って一つの形にしていく仕事もある。

そんな中で、期限を守れない人は、必ず仕事に遅れを出し、人を振り回し、組織内の調和を乱す。

そんな計画性のない人は、いったいどうすればいいのでしょうか?

最も効果的といわれるのが、「すぐやる」です。

結局は、段取りも計画性も身につきませんが、周りに迷惑を掛けることは少なくなり、チームも助かります。

そして、早く始めれば、何が足りないかが早くわかります。

約束の時限までに余裕も持てます。

「事前に」とか「頭で」より、単純で効果的だということです。

しかし、将来のリーダーとしての観点では、そうはいきません。

上司になれば、大きなお金を動かすことになりますから、段取りと計画がなければ社は命取りになります。

簡単にいえば、「短期的には“すぐやる”こと」、「長期的には“イメージ”すること」ということです。

「直感と行動力」だけで、これを実践しないと、職を変えない限り将来パッピーにはなかなかなれないということです。

管理職の使命

管理職の絶対的な使命は、「実績を上げる、上げ続ける」ことです。

営業部門なら売上げを増やす。

企画部門なら、顧客のニーズに応える、またはニーズを生み出すサービスを考える。

生産部門なら、高品質で低コストの実現。

管理部門ならば、コンプライアンス体質の実現をはじめとするリスクマネジメントと経費削減、そして、人材の発掘と教育。

実績といっても、組織の中では納得いかないことも多いはずです。

営業部門のように、はっきりと数字に表れる仕事ばかりではありません。

管理部門では、様々な管理と庶務に追われ、必死にこなしても誰にも褒めてくれず、些細なミスで叱責されることもあります。

企画部門では、顧客にウケれば営業の手柄、顧客ウケしないと「現場を分かっていない」と責められるといったアンフェアな評価といつも対峙している。

生産部門は、「コストを下げて、品質を上げろ」といった、矛盾した方程式といつも戦っている。

そして、いずれも「即効性」を求められる。

このように「実績」といわれても難しいもので、実績を望む会社側と素直に「はい」とは言えない社員とは隔たりがあるのは当然なのです。

しかし、どんな仕事でも実績をあげなくてはならないのがビジネスです。

しかも、実績というのは「流した汗の量」と「評価」は無関係だということです。

経営者から見て分かりやすいのは、単純な数字で表せる会社が持っている価値です。

私は、自分にも社員にも問いたい。

「自分は、社員に分かりやすい数字で会社の価値を表現できるように導いているか?」

「あなた達は、私から見て分かりやすい成果を出し、自身の上司に成果として報告できるネタを提供できていますか?」

そのためには、様々な制約を乗り越えて実績を上げるしかありません。

仕事の成果を自身が流した汗の量でしかアピールできない状況は、自分はリスクの中にいるということを理解しなくてはいけない。

もちろん、私自身「仕事のプロセスが大切なのは重々承知している。

プロセスづくりに汗を流すか、結果を生む為に汗を流すかの違いです。

管理職の使命「実績を上げる、上げ続ける」ということは、それぐらい重いものなのです。

さすが、MLBらしい

米国メジャーリーグMLBは、次のような報道発表を行いました。

米大リーグ（ＭＬＢ）のマーリンズは２７日、２００５年７月のプロ初打席で頭部に死球を受けて以来、大リーグの試合に出ていなかったアダム・グリーンバーグ選手（３１）と１日限りの契約を結び、打席のチャンスを与えると明らかにした。

グリーンバーグは、カブスの選手としてプロ初打席に立った７年前に、マーリンズ投手の速球を頭部に受け、病院に運ばれた。その後、頭痛やめまいなど、脳しんとうの後遺症で苦しんだ。

それでも、グリーンバーグは野球への情熱を失わず、マイナーリーグに復帰。最近ではイスラエル代表としてワールド・ベースボール・クラシック（ＷＢＣ）の予選にも出場した。

１０月２日のメッツ戦に出場するグリーンバーグは、「ヒットを打っても打たなくても、これはすでに成功だ」とコメント。「人生は、頭にカーブやストレートを投げつけてくることがあり、私はそれでノックダウンされた。そこで倒れたままでいることもできたが、私は再び立ち上がって打席に入ることを選んだ」とし、今回は単なる「打席」ではなく「打数」を記録したいと語った。

グリーンバーグの１打席分の年俸は、球団を通じて脳障害の研究機関に寄付されるという。

MLB的というか、米国らしいというか、素晴らしい物語です。

人の心の『核の部分』を揺さぶることは、感動、共感を呼びますね。

是非、この“物語”のシーンをみたいものです。

鉄腕「山口鉄也投手」

今や巨人軍のセットアッパーというより、球界を代表するセットアッパーとなった、「読売巨人軍　山口鉄也投手」。

今期、史上初の５年連続６０試合登板を達成しました。

この記録が示すとおり、「日本一の鉄腕投手」です。

山口投手は、神奈川県の名門Ｙ校の愛称で知られる横浜市立横浜商業高等学校の出身で、大学進学を辞めてＭＬＢダイヤモンドバックス傘下のマイナーチームに入団、しかし１Ａに昇格できないまま４年で帰国しました。

帰国後、横浜ＤＢ、楽天の入団テストを受けるも不合格。

最後に受けた巨人軍のテストに合格し、育成枠で入団しています。

その後、支配下選手、一軍登録（育成枠から初めての一軍選手）となり、今や押しも押されぬ日本一のセットアッパーとなりました。

山口投手をみていると、「人の人生、わからないものだなぁ」とつくづく思います。

もし、高校→大学→社会人又はプロと普通の野球人生を彼が選んでいたらどうなっていたのだろう？

横浜ＤＢのプロテストを受けた際、偶然現場にいた「大魔神佐々木主浩氏」は、球団関係者に獲得するように推薦したそうですが、結果として不合格。

一方、巨人軍のテストでは、私が「日本一の投手コーチ」と尊敬する小谷正勝元コーチの推薦もあり見事合格。

投手力の弱いチームで不合格で、層の厚いチームで合格。

皮肉なものです。

小谷正勝元コーチは、スポーツ紙のコラムで次のように山口投手のことを書いています。

「入団テスト時に推した経緯もあり、野球に取り組む姿勢について『みんなと同じことをしていては支配下選手になれない。最後に球場から帰るように』と話したことはあるが、それ以上、あれこれ言う必要はなかった。」

今日の山口投手が、日本一のセットアッパーと言われるまでに成長したのも、このような周りの方々との出会いから始まったように思えます。

私自身は、更に成長し続け「日本一のクローザー」と呼ばれる投手らなってもらいたいのですが、これはチームの事情もありますし期待だけにとどめて、とにかく怪我のないようにこれからも頑張ってもらいたいものです。

ひっとしたら、「米国野球に置き忘れたものを取りに行く」なんてことにもなるかもしれませんね。

気候変動

取り残された言葉、「気候変動」。

国内では、政治や原発を含む安全、安心への議論の高まりで、ここ数年トーンダウンしている地球規模での環境問題です。

しかし、国民の関心が他の問題に移行しても、間違いなく「地球温暖化」は進み、世界中で“異常気象”に関する報道は、今もなおなされているのです。

先日、発展途上国２０カ国で構成する諸国会議では、気候変動に関する適切な対策が講じられなければ、２０３０年までに世界で１億人以上が死亡し、国内総生産（ＧＤＰ）を３．２％押し下げることになると発表しました。

温室効果ガスの排出で世界の平均気温が上昇するのに伴い、氷床の減少や異常気象、干ばつや海面上昇などが起こると指摘。

気候変動がもたらす大気汚染や飢餓、病気による死者は毎年５００万人に上がると推計し、化石燃料の使用ペースが現在の水準のまま推移すれば、この数字は２０３０年までに６００万人に増えるとしています。

また、バングラデシュのハシナ首相は、「気温が１度上昇するば、農業では１０％の生産性損失につながる。我が国にとっては穀類約４００万トン、金額にして２５億ドルを意味する。ＧＤＰの約２％だ」と指摘しています。

それ以外の要因を含めると、気候変動による経済的損失は、ＧＤＰの３～４％になると更に述べています。

この報告については、様々な見方があるかと思いますが、気候変動は着実に我々の地球を貪り続け、先送りされた地球規模での課題は、後世の渡す“ツケ”として規模拡大していくということです。

国政も外交も経済も少子高齢化も大切です。

しかし、気候変動についても待ったなしというこも忘れてはいけません。

ある研究者が、私にこう話してくれました。

「地球温暖化を止めるには、文明、文化を変えるぐらいの大仕事なのです。例えば、電気会社が電気をつくらないようになるぐらいの話なのです。」

今でも鮮明に覚えている話です。

問題提起より課題解決

先日、ある大手企業の社長とプライベートでカジュアルな時間を過ごすことができました。

お互い、会社の大小はあるにしても同じ経営者ですので、現在抱えている問題点は共通したところがあります。

そんな中で、「最近頭にきたことがあったか」という話題で、次のような話になりました。

「最近の管理職は、課題を解決するためにこのようなことをやりたいではなくて、“このような問題がありまして、それについてはこうで”みたいに分析報告してくる奴が多い。」

「課題解決策をあんたが考えろとでも、言いたいのかね？」

と言って、笑われていました。

我々中小企業は、「なぜ、計画と乖離するのか？」についても、管理職である部下達と議論しなくてはなりませんが、大手企業は、問題抽出、課題解決策を管理職を中心とした現場で作り上げ、最後の判断を経営者に迫る構造になっているです。

しかし、よくよく考えると中小も同様でシステム化しているかどうかではなく、「課題解決策まで現場で作れるか」は、その企業の文化であり、潜在する可能性だと思います。

「そんなの中小だと無理」とあきらめないで、そのような企業文化を作り上げる努力を日頃から意識していかなくてはならないのだと感じました。

最近、今回のような経営者の方に、教えを授かる機会をいただけることが多くなってきました。

本当に感謝しなければと思うのと同時に、折角の教えを自分なりに理解し、実践し成果として積み上げなくてはいけないとに責任を感じています。

参謀志向と職人志向

リーダーシップとは、「先頭に立って」、「周囲を引張って」といった姿形だけではありません。

肝心なのは、「真の影響力」です。

何かの目標に向かって進む時の影響力のことです。

最近は、ビジネマンの志向が二極していると言われています。

一つが、「参謀志向」。

Ｎｏ．２として、企画や戦略を練る参謀役のことです。

もう一つが、「職人志向」です。

コアノウハウで一点集中で仕事をしたい「職人」のことです。

いずれのタイプも、先頭に立って人を引っ張るということを希望していません。

しかし、この二極化が進むと、この席に人が殺到して更に狭き門となります。

ただ言えることは、参謀志向、職人志向にもグループが形成され組織となれば、必ずリーダーは必要となります。

自分の望み通りの人事が叶えば、そんなに楽なことはありませんが、残念ながらそうもいきません。

独立起業する以外、何らかの影響を受けるものです。

リーダーには、いくつかのタイプがいます。

全力で汗をかいて、人を引っ張るというイメージがどうしてもリーダーには付きまといますが、肝心なのは組織の中で影響力を持つことです。

参謀としての考え、職人気質で、その時その時の目標に影響を与えればいいのです。

社内の評価で、リーダーシップ力が低評価の方には、このような考え方もあるのだと理解してもらいたいものです。