人が興味をもつもの

「人は自分にとってメリットがあることに興味をもつ」

人は、あなたがいかに素晴らしいかということに、全く関心が無いという現象を先ずは受け止めなくてはなりません。

人が唯一、関心があるのは、他の誰にも真似できない、あなただけが相手に提供できる独特の“利点”“利益”“サービス”です。

人が知りたいのは、あなたがどうやって相手の求める質、価値、喜び、楽しみ、そして利益をもたらしてくれるかなのです。

このことを本当に理解している、マーケティング、営業担当者は実は少ないと感じています。

究極的な言い方をすると「あなたが何をしたいかなんて興味ない!」のです。

しかし、相反することとして、相手はあなたからサービスを受けること、対価を支払うことを決めることが出来るのです。

では、その“決定権”をもつ相手に何をダイレクトに届ければ良いのでしょうか?

どのような手法で届ければ良いのでしようか?

届けるものについては、昨日も過去にも書きましたが、「利点」「特徴」があります。

では。その方法は?

代表的な手法として「広告」があります。

「広告」は、あなたの持ち得るスキルや資格、実績を強調することによって、相手にダイレクトに利点や特徴、サービスの内容を伝えることができます。

しかし、「人が興味をもつことは何か」をしっかりと理解していない広告は、単なる「茶番劇」になるだです。

その為には、広告する上で超えなくてはならない「三つの壁」があります。

その「三つの壁とは」...

顧客フォロー

先日、既存顧客の大切さを書かせて戴きましたが、では、どのような顧客フォローが必要なのでしようか?

先日も書いた様に、「いかに顧客に利点を伝えるか?」「いかに自社の特徴を伝えれるか?」が重要です。

結局は、利点と特徴を顧客が知らなければ意味がない“フォロー”になるのです。

どんなに素晴らしいサービスでも、知らなければただの“自己満足”と“市場への不満”しか残らないのです。

だから、キチンとした顧客フォローとマーケティングが必要なのです。

我々が当たり前だと思っていることでも、顧客が知らないことは多く、またそれに興味を持つことも多いのです。

廃棄物の処理、リサイクルをやっている企業はたくさんあります。

しかし、そのたくさんある企業よりも少しでも早く、顧客に利点と特徴を伝えるキチンとした顧客フォローができれば、競争を優位に進めることが出来るのです。

これが「先制の戦略」なのです。

新規顧客獲得においても、既存顧客へのアプローチについても、顧客に利点と特徴を伝えることは極めて重要なのです。

これが出来ないと、「値下げ」で自分自身の収益を圧迫させるだけで、“御用聞き営業”の域から、いつまでたっても抜けれないのです。

(32.85)

「上下左右管理職」

これからの時代に求められる管理職の役割とは何か?

“指示されたことをやりきるだけ”ではだめ、指示を受けた時に、仕事の意味、組織の目標を自分で考え抜くことが重要です。

そこには2つのポイントがあります。

一つは、コストを含めた金銭感覚を持つこと。売り上げを作るためにどれだけのコストが掛かるのかという“財務的視点”を持つこと。

もう一つは、“現場実感”。

新規事業はもちろんのこと、事業活動の変革に挑む場合の未知の領域で“現場実感”を掴むのは大変難しいものですが、絶対に不可欠なものであり、その変革が成功する為に現場実感を持とうとする意欲を持ち続けなくてはならない。

また、部下に関しては、自分の経験を教え込むのではなく、この事業はどのような方向に向かっているのか、そして、この事業のゴール、成果は何なのかを自分なりの“ストーリー”を思い描き、メンバーに情熱を込めて熱く語ることが重要です。

それを自らのグループの中で共有し、それぞれのメンバーが主体的に、自主的に行動できる雰囲気をつくる。

そして、「上意下達」型ではなく、管理職、マネージャーが軸となった、現場実感的な変化、結果を“上”に報告し経営層の判断を仰ぐ『下意上達』が出来なくてはならない。

さらに、これからの時代組織として重要なのは、「左右展開」です。

これまでは、各組織が与えられたミッションを達成することで、全体的に会社が好成績を出せました。

しかし、今日における組織とはの左右展開をどんどん行い、各組織の連携をコアに行うことが重要になってきました。

「部分的な好成績」を求めるだけではなく、常に会社全体の利益とはなにか?その上で自分たちの組織の役割は何かを考えて行くことが重要であるということです。

「上下左右に影響力」を発揮できる管理職。

これからの時代に必要な人材です。

リクエストにお応えして

「兄貴!俺のこともブログに書いてくださいよ!」

こんな生意気なリクエストをしてきたのは、現在、「東北楽天ゴールデンイーグルス　ファーム育成部長　大久保勝也氏」

自身のPCにお気に入り登録してくれて、「毎日楽しみに見てますよ!」とちょくちょく連絡をくれます。

私よりも2歳年下の“元球界の後輩”である大久保氏。九州の名門校「長崎海星高校」から大洋ホエールズへ入団し、ファームマネージャー、一軍マネージャーを経て、一時、奥様の実家がある沖縄でベースボールアカデミーの指導者としても活躍?。

確か、お父さんは長崎大村港漁業組合のエラい方だったと記憶しています。そういえば、魚のさばき方とか上手だった。

その後、東北楽天ゴールデンイーグルスのフロントとして様々な現場のセクションを担当しました。

今は、“三軍　フューチャーズ”の若い選手達の面倒を見ているようです。

この男、とにかく明るい、人柄も良い、嫌みが全くない、まあなんと言うか南国的と言うか、ラテン系と言うか、「なんくるないさ〜」
的と言うか...

とにかく楽しい奴です。

野球選手としてのプレーは、対戦チームだった時も、チームメートとなった時も、はっきりいって記憶に残っていません。(失礼)

記憶にあるのは、足が速くて、大事な場面で代走によく出てましたが、塁上で固まってスタートを切れない代走だったことは覚えています。(爆笑)

以前、仙台の東北楽天ゴールデンイーグルスの本拠地「クリネックススタジアム」での、球場内の廃棄物管理「エコステーション」を勉強させてもらいにお邪魔師したとき、イーグルス球団のエンターテイメントビジネスについて、いろいろと私に話してくれました。

日本のブロ野球というと、新聞、テレビ、鉄道、食品などが親会社として多い中、イーグルス球団は全く畑が違う親会社です。

当然、今までの既存球団の経営とは自ずと違う訳です。

「勝也、着いて行けてんの?」「社内公用語は英語だろ?」と一般社会では先輩の私からの質問に「最初は大変だったけど勉強しました。」「指示、報告もメール。プレゼンについては、パワーポイント」ということですから、イーグルス球団に入ってから相当苦労したんだろうなと容易に察しが着きました。(ちなみにイーグルス球団は公用語英語は“免除”とのこと。良かったね。長崎弁しかしゃべれないからな!)

が、そこは「ラテン系大久保」ですから、苦労が苦労に見えません。

おそらく、焼き鳥と焼酎、得意技のカラオケものまね(こいつのテープとマジックを使った清水アキラばりのものまねは名人芸)で、切り抜けて来たのでしょうね。

いつまで、球界で頑張るかは彼の人生ですから分かりませんが、もし、今後一般の企業に入っても「こいつなら頑張れる」と感じました。

3.11東日本大震災では、大きな被害を受けた仙台市に住居を構える彼も、今は奥様と子供を奥様の実家に戻し単身赴任とのこと。

今は、これからのイーグルスを背負って立つ若い選手のサポートに全力を注ぐ「大久保勝也氏」。

単身赴任ですので、仙台国分町への“夜の出勤”が多くなっているのではと心配していますが(間違いない!)、「大久保勝也」らしく頑張ってください。

最近は、電話ばかりでなかなか会えませんが、こちらに来た際には必ず連絡くださいね。

「厚木水引のカリスマ司法書士」と一緒に昔話でもしたいものです。

被災地の皆さんの希望でもあります、「東北楽天ゴールデンイーグルス」中盤、後半戦の巻き返しを期待しています。

(26.47)

頂戴いたしました。

インストラクター資格を取らせて戴きました“アウトドアフィットネス協会”から「功労賞」なるものを頂戴いたしました。

昨年の６月１日～今年の５月３１日までＪｕｓｔＧｉｖｉｎｇを通じてチャレンジさせていただきました「ノルディックウォーキングで世界の子供たちにワクチンを！」。

今回のイベントを通じて、同協会に貢献したとの内容で名誉ある「功労賞」を戴くこととなりました。

立派な額に入れられ、理事長でもあり、親友でもある理事長の中西武志氏のサインと印が押されています。

目標の距離を制覇し、ご寄附についても目標の３０万円を達成させて戴き、最後には功労賞まで頂戴できました。

詳細については、先日も書かさせて戴きましたが、本当に思い出に残る「チャリティチャレンジ」でした。

心から感謝申し上げます。

ホッとしたせいか、ここのところ身体がブヨブヨですので、再度気持ちを引き締めてトレーニングを再開いたします。

アウトドアフィットネス協会の皆様有難うございました。

(20.55)

江戸商人が一番大切にしたもの

江戸の街の火事の多さは大変有名です。

火事になったときに、江戸商人が真先に持って逃げたものとは？

お金でも、着物でもありません。

それは「大福帳」だったそうです。「大福帳」すなわち「顧客台帳」です。

時代を問わず、顧客の大切さは変わらないのです。

顧客の大切さとは？

ビジネスの成長と収益性アップのキーとなるのは、新規顧客ではなく、既存顧客であるということです。

新規の見込み顧客も重要ですが、コスト的にみても新規顧客獲得コストは、既存顧客維持のコストの数倍であることも言えます。

しかし、その重要な既存顧客のもつ“ポテンシャル”を最大限に引き出せているか？というと疑問が残ります。

きちんとした、既存顧客のフォローができているかという疑問があるということです。

「ビジネスとは関係づくり」と言えます。「営業とは、顧客との接点をいかにもてるか」と言えます。

このことを理解していないと、既存顧客のフォローの重要性は理解出来ません。

“関係性”“接点”とは、お互いの想いの時間、労力、努力、コストを掛けて培っていくものです。

そうしてできた信頼があるからこそ、お互いに頼みごとができ、快く受け入れる事ができ、お互いに助け合う事ができるものであり、なかなか相談できないことでも相談できたりするものです。

こういったことは、人間関係だけではなく企業対企業でも同じことは言えます。

例えば、当社が既存のお客様と良好な関係が築けているのであれば、お客様に対してしっかりと貢献できている結果であり、これまで見守って戴いたお客様に、感謝の気持ちを込めて、また新たな貢献をするために、今すぐ既存顧客にフォローするべきだと考えます。

昔から商人が大切にしていたもの「顧客台帳」。既存顧客フォローとは本当に大切なことなのです。

(10.6)

“Ｓｏ Ｗｈａｔ？”

“Ｓｏ　Ｗｈａｔ？”「だから何なの？」

営業マンとして、一番お客様に言われたくないフレーズです。

「当社の単価は○○円です。」
「当社のリサイクル率は○○％です。」
「当社のコンプライアンスについての考えは．．．です。」

でも、お客様に「だから何なの？」と言われたら．．．

もう、泣きたくなります。

なぜ？お客様に響かないのか？

それは、お客様にとっての“利点”（ベネフィット）が見えないからです。

いくら営業マンが、自分（自社）の経験、自分（自社）の実力、自分（自社）の実績、自分（自社）のこだわりを話しても、お客様の利点が、お客様に理解戴けなければ、「だから何なの？」になるのです。

お客様自身の利点にならない話しを永遠に聞かされても“苦痛”しか残りません。

いかに、お客様に“利点”をご理解戴くか？

それは．．．

(5.3)

売れないものは売れない！

「良いもの＝売れるもの」では決してありません。

良いものと思っているのは、売る人当人の場合もあります。良いものでも“買い手”がいなくては売れません。

以前にも書きましたが、良いものを独自の売り（ＵＳＰ）で売っていくことが大切です。

ＵＳＰとは？一言で言うと「他の誰も提供しない、当社ならではの特別な売り」ということです。

ですから．．．

「あなたのサービスの何が特別なのですか？」という問いに、具体的に答える事ができなくてはなりません。

この答えを胸を張って答えられない限りは、当社のサービスが受け入れられることはありません。

考えてみて下さい。

お客様はなぜ、当社のサービスにお金を払うのでしょうか？（この質問は特に重要です。）

他にも競合他社がいる中で。

他にも代替えのサービスがある中で。

お客様の資源（時間、お金ｅｔｃ）は有限です。

お客様はなぜ、当社のサービスにお金を払うのか？の問いに対して、その理由を具体的に説明し、証明することができますか？

それが出来るサービスと、出来ないサービスの差が、「売れるもの、売れないもの」の差です。

では、どのようにしてＵＳＰを構築するか？

それは．．．

本当の姿が分かる時

子の曰く、「歳寒くして、然る後に松柏の彫むに後るるを知る。」

「一年中で一番寒い時になって、そこではじめて、松や柏が落葉しない常緑樹であることがはっきりとわかる。」

「苦しいことを乗り越えてこそ、人の本当の価値は現れる。」

エンパワーメント

「エンパワーメント」・・・“自立性を促し”、“支援する”こと。

組織の中での「エンパワーメント」を進めることは、リーダーとして大きな役割の一つです。

2000年前後に一種のビジネス流行語となった「エンパワーメント」。訳語が「権限譲渡」としたために、目標や方針だけを示し、後は部下に丸投げするといった上司が増えました。

その結果、組織は疲弊し、仕事は回らなくなりました。

「エンパワーメント」という言葉が持つそもそもの意味「組織の人の力を引き出す」という本質が伝わらなかったようです。

さて、現在の「エンパワーメント」に戻りますが、前述の反省をふまえ管理の重要性再認識した組織は管理強化に向かう訳ですが、物事を進める上で、あまりにも部下をコントロール(管理)しすぎると、指示待ち部下が増え、部下の成長や貢献の機会を奪うのも事実です。

失敗が許されない仕事や、経験が不足している社員などには管理が必要だが、ある程度「部下の仕事に対する情熱や才能を解放する」ことも大切であります。

では、現在のビジネスシーンで、「エンパワーメント」を進める上で、妨げとなっていることとは何でしょうか?

上位から...

・上司が放任を恐れている。
・ベクトルが合っていない。
・上司にスキルがない。
・社員にスキルがない。
・社員が責任を負いたくない。
・上司が忙しすぎる。
・経営層、上層部が管理しすぎる。
・会社にビジョンがない。
・社員が上司を信頼していない。
・社員が誠実でない。

それでは、どのようにして「エンパワーメント」を進めれば良いのでしょうか?

今日は、少し長くなりましたので、続きは後日ということで...

全米オープン

ゴルフファン注目の「全米オープン」というか、石川遼君が出場する全英オープン。と言った方が良いのか？

とにかく世界が注目したこの大会、寝不足の皆さんも多いかとおもいます。

結果は、報道でご確認いただくとして、今大会を振り返り、「世界の青木」が韓国勢を取り上げたコラムをスポーツ紙に書いていたので、取り上げさせて下さい。

「好調韓国勢、精神力違う」と題した内容

今回の全米オープンに出場している韓国勢は８名、内決勝ラウンドに残った選手は６名。

トップテンには２名の選手。

昨年の日本のツアーでの賞金王、賞金女王はいずれも韓国勢である。

青木プロは語る、「韓国勢と日本勢との最大の違いは“精神力”。」

「たとえピンチでも表情を変えず、淡々とプレーする選手が多い。」

その源となっているのが、ジュニア時代からの指導システムにあるという。

韓国では、国家政策として代表チームを強化しており、年２００日の合宿、１日１０００球打つのは当たり前らしい。

プロツアーも充実し、待遇等も比較的恵まれている日本と比べ、韓国の選手は、日本、米国、欧州と各国へ飛び出す。

この様な様々な要因が、“ハングリー精神”を生み出し、強い精神力が育つのだろうと解析しています。

青木プロは、この格差を埋めるためには、「後の無い危機感」となによりも「ゴルフが本当に好き」であることを上げています。

特に精神力、集中力がものをいうスポーツであるゴルフ。

危機感とゴルフを愛する気持ちが原点のようですね。

仕事を急ぐ人

最近よく見かけるフレーズ「仕事の早い人!」

関連する本や、コラムをみると、「仕事の速い人」の共通項、代名詞として「すぐ腹を立てる人」が挙げられています。

私は、「仕事が早い人」ではなく「仕事を急ぐ人」になぞってみたいと思います。

一人で出来る仕事であれば、早くも急ぐも他に迷惑を掛けるものではありません。

しかし、組織で行う仕事は、他とのスピード感の調整も必要です。勿論、マネージメントする側であれば組織のスピードが上がる様に指導、教育、率先しなくてはなりません。

しかし、「仕事を急ぐ人」は、なぜすぐ腹を立てるのでしょうか?

私は次の様に考えます。

「仕事を急ぐ人、仕事が早い人は、組織内や社会的に地位が高い人が多い。そして、自分は自分の意見や感情を表現できる“権利”があると思い込んでいる人が多い様に感じられます。」

「部下が、自分が期待している尊敬の気持ちを表現しないと、すぐかっとなってしまう。」

「この様な上司は、“傲慢”てあり、現代の社会問題である“パワーハラスメント的”な人です。」

この様な考え方が、“すぐ腹を立てる”原因だと私は思います。

本人は決してそう思っていないのに、部下や周囲からは“傲慢”“わがまま”“勝手”な人だと思われます。

スピード重視は大切なことですが、しかし、そこには「哲学」が必要です。

「仕事を急ぐ人」がポジティブで意欲的と映るか?傲慢と映るか?

分かれ道は、「哲学」の有る、無しによって変わるのです。

当然、リーダーとしての必須資質です。

スポーツ基本法成立

スポーツ施策推進を「国」の責務と位置付けた“スポーツ基本法”が、17日成立しました。

なんと、旧法を50年ぶり改正したことになります。

今回成立した、スポーツ基本法の理念が、選手強化や競技の普及、具体的な支援方法まで進化するか大きな期待が掛かります。

選手強化や競技普及に欠かせないのが、人・もの・金ですが、現政府がどこまで出来るかは...

どのような財源確保と有効的な予算付けが必要になるかこれからの実作業となるわけで、スポーツ庁の設置も含めてそのスピード感に不安か残るところです。

世界では、新興国を中心に「スポーツの隆盛」=「国策」と位置づけており、今や世界的なスタンダードとなっていると言っても過言ではありません。

五輪をみてもワールドカップサッカーをみても、一気に国民のベクトルを同じにすることが可能なスポーツ。

今後の同基本法の理念が、具体的施策に繋がることを大きく期待したいものです。

歴史に学ぶ

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という言葉があります。

万有引力を発見した、ニュートンはここ言いました。

「もし私が他の人よりも遠くを見ているとしたら、それは巨人の肩の上に立っているからだ」

先人の業績の上にそれ（万有引力の発見）を成し遂げたことを語ったメッセージです。

「経験」に学び、遠回りしながら、苦労しながら、何かを見出すのも大切なことです。

しかし、回り道をするには、あまりにも人生は短いとも言えます。

ここでも相反することを考えなくてはなりません。

先人たちの業績や本質に学び、自身の行動で得た経験をプラスすることで、「自分が望んだ結果を実現し」、「自分が望んだ人生を実現できる」のだと思います。

道を歩く例えでいうと

「すでに通った人がいる道は、その人（先人）から近道（知恵）を聞き出し（学び）、障害や猛獣（リスクや危険予知）の潜むところを聞き出して（学び）早々に切りぬけ、まだ他の誰も歩いたことのない、道なき道をじっくりと歩き、道を作っていく。」

まさにこれが「歴史に学ぶ」ということででしょう。

戦術と戦略

簡単に言うと、目標達成に至るまでの全体的なプロセスプラン、ストーリーが“戦略”。

個別の局面、局面における戦い方や、それに用いる武器が戦術。

昨日書いた“本質”の話に戻りますが、本質を学んだ上で、広い視野をもち、戦略的視点で戦略を練ることが先ず第一でり、戦略に基づいた行動のなかで、必要な武器をいかに用意するかでしょうか？

この戦術と戦略の違いをよく理解しておかないと、社内外を問わず、目先のテクニックばかり目が行き、ものごとの本質を忘れ、戦略的視野にたった戦略の構築は出来ないということです。

しかし、戦略の構築とは、かっこ良いものではなく、泥臭く我慢強くやらなければコアなものは出来ないと私は考えます。

普遍的な本質

物事を学ぶ時に、「最初に学ぶことは何か？」が本当に大切です。

先ずは、変わることのない普遍的に、基本、根本、原理原則を学ぶことです。

様々なセミナーや通販教材に手を出してしまった事はありませんか？

恥ずかしながら私自身、早く知識として取り入れたいばかりに、ついつい、流行りの「薄っぺらいノウハウ」に手を出し、教材コレクターになったことがあります。

最新の情報やトレンドは、「物事の原理原則、基本」を知った上で、使いこなせなければ、すぐに崩れてしまいます。

「最初に学ぶこととは？」普遍的な本質を知ることです。

「困ったら基本に還れ！」とは、この事なのでしょう。

相矛盾すること

これは大変難しいことです。

自分自身、行っているビジネス、自社のサービス、そして、事業に対する情熱、ビジョン、信念に対する一貫性。

それとは、逆に“市場は？”“お客様は？”どの様に評価しているか？を謙虚に、素直に受入れ、改善を続けることが必要である。

この二つの事柄は、相矛盾することです。

一貫性を持つということと、聞く耳を持ち、謙虚に受入れ改善を続ける。

しかし、ビジネスの世界ではこういった“二面性”を理解する必要性があります。

「理念・信念」と「市場・顧客」という相矛盾する価値感を、「一貫性をもってマネジメントする。」

要は、枝葉だけを見るのではなく、幹を見て、“木”全体を見る。ということです。

決断するための考え方

企業のトップには、重要な“決断”しなくてはならない場面があります。

何日も、何日も答えが出るまで考えます。

しかし、どこかで決断しなくてはなりません。その決断が選択肢によっては辛いこともあります。

では、決断しなくてはならない場面では、どのような考え方をすべきなのでしょうか?

一番重要なことは「一番大切なものは何か?」です。

決断するときに「一番大切なものは何か?」を自問することで、その糸口が見つかります。

勿論、「一番大切なものは何か?」の考えが間違っていなければが前提ですが...

2番目は、「覚悟」です。

あらゆるリスクを受け止める「覚悟」をもって決断しなくてはなりません。

3番目は、「後悔」しないことです。

決断の場面で、最善を尽くすことです。

4番目は、「いい経験」と思うことです。

いい経験のつもりでやってみること、何も決断しないより経験する方が大事です。

5番目は、「割り切り」です。

乱暴な言い方ですが、「なるようになれ」も必要な場面もあります。

最後は、「このままでいい」です。

決断=選択というイメージがありますが、「このままでいい」も立派に選択肢の一つです。

誤解のない様に、これは、あくまでも私の学習の中で知り得た“知識”です。

決断するときの考え方は?と尋ねられたら、こうですということで、人に伝えるとしたらこの様に“書けます”ということです。

決断する企業トップは、自分なりの『決断の方程式』を持っているものです。

私にもあります。

決断に対する考え方は千差万別であり、なにが正解はありません。

言えることは、人生にも企業にも「一番大切のものの為に決断すべき時が、必ずくる」ということです。

ノウハウ以前の問題

先日読んだ本にあった言葉。

マーケティングおこなう上で、必要なものとは？

“理念”“情熱”“ビジョン”“信念”“一貫性”とあった。

あなたは何のためにビジネスをやるのか？

一体、何を実現しようとしているのか？

何を世の中に提供しようとするのか？

なぜ、そのモデルでなければならないのか？

なぜ、その商品でなければならないのか？

なぜ、その価格でなければならないのか？

なぜ、その形で届けなければならないのか？

この一つ一つに、情熱と一貫性をもって答える。

ここまでは、よくある言葉です。

私は、この後の言葉が腹に落ちました。

「これは、ノウハウ以前の問題です。」

「ノウハウばかりを学んでいて、ビジネスが上手くいかないのは、ここを外しているからです。」

情報の吸収

「そんなことは知っているよ！」

そう心の中で思った途端に、“情報の吸収”はストップするようです。

企業活動の中では、様々な取組みを行います。

その取組みのすべに対して、検証ができているのか？

「いらっしゃいませ」と言う取組みにより、お客様がどの様な反応を表し、それがどの様な情報に変化したか？

言葉を返してくれた人の数は？笑みを返してくれた数は？取組み後のリピーターの数は？などなど．．．

行動を情報に変えて数値化することは、無限大にできるものです。

そうです、企業活動のすべの取組みが“情報”となるものなのです。

ですから、すべてにおいて検証やテストが必要であり、その結果を情報に変えなくてはならないのです。

「多分、こんな答えだよ。」「恐らくこんな反応じゃないの」

「そんなことは分かり切っている！」

しかし、そこには何の行動もありません。

“生きた情報”を吸収するということは、まさに生きた行動によるものです。

“情報の吸収”を可能にするキモは、いかに行動した結果（反応）を貪欲に情報化するかなのでしょうね。

視野の広さ

経営者として“視野の広さ”は大変重要です。

物事を判断するするとき、選択肢はたくさんあった方が良い場合が多いものです。

そして、既存の常識や当たり前になってしまっている慣習などに囚われない発想が必要となります。

このどちらとも共通するのが“視野の広さ”です。

知識のないこと、既存の常識に囚われてしまうことは、“視野を狭く”し、見えるものも見えなくなります。

“視野を広げる”ということは、先ず、ものごとの概念、理屈をしっかりと知り、慣習や常識に囚われすぎないことにより、正しい道を選択していくということなのでしょうね。

ブレイクスルー

行き詰った現状を打破する、全く新しい思考、アイデアへの気づき・・・ブレークスルー！

人生においても、ビジネスにおいても、ブレークスルーを起こす為にはどうしたらよいのでしょうか？

「こんなに頑張っているのに．．．」「うまくいくはずが．．．」「こんなはずでは．．．」

ブレークスルーする為に先ず必要なことは、「現状に問題がある」ということを認めることです。

そして、心を開き、人の意見を素直に、謙虚に聞き入れることです。

現状が「上手くいっていない」ことに気付かない、自信満々な人は、素直さ謙虚さが無いために、他の人のブレークスルーの為のヒントにも聞く耳を持たないものです。

そうです。「上手くいっていないことすら、知らない」のです。

「そんなことは知っている」「以前にもやった」「当社の文化には合わない」

こんなケースは、よくあることだと思います。

「現状上手くいっていても、更に上手くいく為には」、「現状が上手くいっていないので、何とかブレークスルーしたい」

その為には、“現状を認め”“心を開き”“謙虚な気持ち”で“耳を傾ける”こと。

先ずは、ここからのスタートですね。

久しぶりの観戦

昨日は、久しぶりに“懐かしの神宮球場”に足を運びました。

昨日開幕した、全日本大学野球選手権に出場した横浜商科大学の応援の為に、約15年ぶりぐらいに球場に足を踏み入れました。

試合の方は残念ながら初戦敗退でしたが...

しかし、うれしい再会をありました。

全日本選手権には、プロ野球各球団のスカウト陣が挙って次のプロ野球のスターを発掘しに、バックネット裏を陣取っています。現在、活躍中のスカウト陣は、ほとんどが私がプレーしていた時代の選手OBが多く、顔見知りが大勢いました。

特に、神宮球場ということで、東京ヤクルト球団のスカウトが目につきました。

いやぁ〜、しかし、懐かしかったですよ。

皆さん、私が引退してからお会いしていない方々ばかりですからね。15年も過ぎると皆さんオジさんですよ。

中には、オジイさんもいましたよ。(失礼)

久しぶりに、昔の仲間や先輩、後輩に挨拶して近況の報告して、名刺交換させてもらいました。

皆さん、ずっと野球で飯食っている方ばかりです。

私は、野球界を離れた人間ですが、一つだけ幸せなことがあります。

それは、「野球を大好きなまま辞めれたことです。」

意外と、引退や自由契約になる際に「野球を嫌いになって辞める」選手は多いものです。

「あの監督が遣ってくれなかった。」「あいつがいなければ」「あの時、怪我さえしなければ」

などなど...

そして、いつまでもそのことを引きずっている人も多いのです。

今回、お誘い戴いた私の先輩であり、大友人でもある方のお誘いで実現した久しぶりの観戦。

いつも、球場には得るものがあります。

「皆さんにはわからないかな?」

リーダーの信頼性

リーダーが信頼を呼び起こせない場合、組織の中での誹謗中傷が起こり、向かう目標や仕事をする意義を見いだせない場合は、メンバー個々が陰で想いを巡らせるようになります。

このようにならない為に、リーダーは組織のメンバーからの信頼を得なくてはなりません。

「信頼」とは?

1.実績・経験・成果→“結果”
2.才能・態度・スキル・知識・ビジネススタイル→“力量”
3. 動機・行動・貢献→“意図”
4.言行一致・謙虚・勇気→“誠実”

信頼の核となる4つの項目

1.2.はリーダーの能力

3.4.はリーダーの人格

この2つのから成り立つリーダーの「信頼性」。

そして、リーダーは自分の考えを主張する前に、メンバーの意見を理解するように努めることが肝要です。

メンバーとの信頼関係は、その態度、誠意から生まれるものです。

部下はリーダーのことを見ている

組織のメンバーを本当にモチベートしたければ、メンバー個々のニーズを把握し、満たしていかなくてはなりません。

今までのマネージメントは、「言われたから行動する」「不本意だが従う」「反抗または拒否」。といったメンバーが抱く不満をコントロールすることで成果を上げてきました。

しかし、現代のように情報が簡単に誰でも集めることができ、多くの労働市場を知識労働者が占める時代には、不満のコントロールだけでは十分なマネジメント、リーダーシップとは言えなくなりました。

人間のもっとコアな部分、心の核とでも言いましょうか、あらゆる人間の基本的なニーズとモチベーションに結びつく部分を満たしてあげる必要性があります。

肉体、知性、情緒、精神といった人間の核の部分を満たすということです。

メンバーが抱く、反抗や拒否、怒りといった感情は、リーダー側に原因があることが多いのです。

組織の中では、常に部下はリーダーを見ています。

そして部下は、リーダーを見て自身の態度を決めるものだと、リーダーは知っていなくてはならないのです。

加賀の悪代官

「加賀の悪代官」と異名もとる、全産連青年部北陸信越プロック出向の宮崎司氏。

この男、「加賀の悪代官」「アバター」と数々の異名をもっていますが...

良い奴なんですよ。

年は私と同じで、今年で全国青年部協議会も卒業です。

全国会長の加藤宣行氏を担いだ、こぎ手の仲間です。

一生つきあえる仲間は、そう出会えるものではありません。

おそらく。この男とは一生付き合うのだと思います。嫌ですが。

この男の良い面は書ききれません。

でも、藤枝慎治の良き理解者であることは間違いありませんからね。

宮崎司氏、残りわずかな青年部生活、しっかりリと申し送りお願いしますよ。

才能と情熱を発揮できているか?

ある調査では、「自分の才能を最大限に発揮できている役割に就いているか?」の問いに対して、就いていると答えた人が約16%であったと伝えている。

皆さんはどうですか?

決められた作業を効率的に進め、管理者がキチンと管理していれば、個々が成果を上げ組織が潤っていた時代から、現在は、本当の意味でモチベートされたメンバーが自分で考え、それぞれの知識や感性で活躍し、成果を上げる時代へと移り変わってきた。

そこで大切なのは、マネジメントだけではなく「リーダーシップ」なのです。

先日も。リーダーとマネージャーの違いについては書かさせていただきましたが、今一番、私が気になることです。

ここ数日、このことばかり考えています。

週末を利用して更に掘り下げて考えてみたいと思います。

現代における「リーダーとは?」「リーダーに必要なものは?」

物語

相手に“うける”“うけない”という言葉があります。

自分の思いをいかに相手に届けるか?

ビジネスシーンでも同じような場面があります。

自社の商品、サービスをいかに相手に「知ってもらう」かが大切になります。先ずは認知していただくことです。

認知していただくためには何らかの行動が必要です。

行動の中での代表的なツールに「広告」があります。しかし、お客様の購買心理を意識していない広告は最悪の結果を生みます。

1.読まない
2.信じない
3.行動しない

これは、一般的なお客様の広告に関する反応です。

では、この反応を“うける”に変える為にはどうしたらよいのでしょうか?

その答えは『物語』、『ストーリー性』です。

人は『物語』に惹かれます。

会社の物語、サービスに関する物語、そして、伝える人自身の物語...

感動する物語、共感する物語、ときには真逆の反論したくなる物語にも人は惹かれ、興味をもつものです。

会社の、サービスの、営業人の物語中の背景や理念、こだわりに興味が沸くのです。

そんなことは当たり前だと言う方もいるかと思いますが、それは伝える側が専門家だからであり、相手、お客様はそうではないことがほとんどなのです。

いかに相手に、お客様に認知していただくか?の問いに対する第一歩となる「興味をもってもらう」を可能にする『物語』、『ストーリー性』。

そして、人の限りない“知識欲”。

この欲望を満たすのも、『物語』、『ストーリー性』なのです。

内閣不信任案提出

本日、もっとも大きな国民の関心となる“政治”の動き。

退陣か解散か?はたまた否決か?

報道ではよく「リーダーシップ」とか「リーダーの資質」とか、総理大臣を表現する言葉として使われます。

リーダーの資質を議論する前に、リーダーとはどのような「立場」か?を理解する必要があります。

リーダーが必要とされる場面はとは?　簡単にいうと集団が分岐点に立たされた時です。

「どっちにいくの?」という場面だと思います。

分岐点、岐路とは?「将来が決まるような重大な場面」ですが、リーダーは進むべき道を最終的に決めなくてはなりません。

リーダーの仕事で最も大変なのがここにあると思います。

「正しいかどうか、不確実な将来」について“判断”“決定”することは大きな責任を伴う大変な仕事です。

そこで、この大変な仕事を行うリーダーとしての資質です。

先ずは「判断力」組織や集団の中で与えられた材料を手がかりとして、時間内に不確実な将来について判断しなくてはなりません。

第二に、「説明力」判断の根拠をリーダーとは立場が異なるメンバーが納得いくように説明しなくてはなりません。

第三に、「誠実さ」組織のリーダーの私利私欲のために我々は動かされていないか?というメンバーの疑念を晴らすのは誠実さなのだとおもいます。

ここにあげた資質は極々一部であり、現在のように様々な考えが交差する時代には、さらに多くの資質が必要とされます。

ただ、言えることは、現在の集団が求めるリーダーとは、「イノベーション」を可能とするリーダーだということてす。

「変わらなくてはいけない」と誰でも思っているはずです。ですから、「変わることを可能にするリーダーの出現」を期待しているのだと思います。

このことについては、国の政ごとだけではなく企業の中でも同様です。

イノベーションするための“ビジョン構想力”“人材登用力”“意思決定力”、それを実現するための“判断力”“説明力”“意思貫徹力”。

今回の内閣不信任案提出に関して、リーダーの立場と今後必要なリーダーとは?を少し考えてみました。

チャリティーチャレンジ

昨年の６月１日からスタートした「藤枝慎治　チャリティーチャレンジ！」

“ノルディックウォーキングで世界の子どもたちにワクチンを！”

お陰様で無事終了することができました。ご支援戴きました皆様に心から感謝申し上げます。

北海道庁から鹿児島県庁までの距離、おおよそ２，２３２ｋｍをノルディックウォーキングで、一年間かけて制覇するチャレンジ。

「ＪｕｓｔＧｉｖｉｎｇ」とは？英国で生まれた“世界最大のファンドレイジングツール”です。

今までにＪｕｓｔＧｉｖｉｎｇを通じて寄付された金額７億ポンド（９８０億円）、参加した人は１２０万人。

世の中を変えたい個人が、支援したいＮＰＯ法人を選び、友人、家族から寄付を集めることができる仕組みです。（ファンドレイジング）

＊寄付を集める人を“ファンドレイザー”といいます。

日本でも２０１０年の３月からスタートしました。今までに、６億６千万円の寄付を集め、３，５００人がチャレンジしており、４６２のＮＰＯ法人が登録されています。

私がファンドレイザーになったころは、Ｊｕｓｔｇｉｖｉｎｇが日本に上陸したばかりで、チャレンジャーの数も少なかったのですが、たった一年で１００倍の人数になっています。

この成長の早さをみても、現在の社会全体のニーズがこの仕組みにあると感じます。

期間／平成２２年６月１日～平成２３年５月３１日
距離／２，２４７．０５６ｋｍ（目標＝２，２３２ｋｍ）
寄付人数／３８名
寄付金額／３００，３８１円（目標＝３００，０００円）

一年間、本当に有難うございました。

藤枝慎治　拝