ブロクがお引越ししました。

当社、新ＨＰ開設に伴い下記に引越ししましたので、こちらをご覧下さい。

http://yokohama-re-style.com/blog/

引き続きご愛読宜しくお願い致します。

藤枝慎治　拝

戦略を作り、語り、動かす人材を育てる

戦略をつくるスキルは会社として持つべき重要なスキルの1つです。

理想で言えば、部門単位で質のよい戦略が作られ、実行されれば会社はどんどん
強くなります。

戦略を語る「フレームワーク」が社内の「共通言語」「合い言葉」となれば、部門間の専門性は強化され、他部門とのコミュニケーションもずっとスムーズなるものです。

そのためには、「仮説」をつくることです。

みんなで仮説をつくる文化が育てば、どんどんアイデアが生まれるはずです。

そして何といっても「人」です。

「動かせる人材」を集め、育てなくてはなりません。

また、時にはそのワークショップを導くコーチ(コンサル)を用意しなくてはなりません。

自分たちが、魂を込めて作った戦略なら工夫してなんとか動かそうとするものです。

工夫して成果がでれば、さらに嬉しくなり更にアイデアが出てきます。

こうして部門毎の「責任と自立」がどんどん強くなると考えます。

このような「循環(スパイラル)」が回りはじめると「元気」な仕事ができるのです。

部下がついてくる上司とは...

とりあえず目先の目標だけを遂行するだけの考えの上司は、そもそも部下を育てるという発想がありません。

単に「部下にして欲しいことを命令する」。

これでは、部下は動いてくれません。

また、命令や指示の内容を論理的に説明すれば、それだけで部下が自ら進んで付いてきてくれると勘違いしている上司も意外と多いのです。

自らはテキパキと仕事をこなし、言っていることも整合性がとれている。

だから、「部下は自分に付いてきてくれるはずだ」と思う。

そういう人に限って、ちょっと部下が思うように動かないと「こいつらやる気あんのか?」となるのです。

しかし、人間の関係とはそんな簡単なものではありません。

どんなに理屈が立派でも、それだけでは足りません。

では、部下はどのような上司に憧れるのでしょうか?

そこには2つの条件が必要のようです。

1つ目は、その上司が人間的にすぐれていること。

2つ目は、部下の心の満足を満たしてあげれるよう努力していることです。

人間的にすぐれている上司とは、前向きに仕事に打ち込み、人生を心から楽しんでいる上司です。

部下に納得のいくような指示を与え、納得できないのなら、なぜ納得いかないのかを聴いて、腹に落とす努力をしている。

間違っても、部下を力で押し付けたり、理屈だけでいうことをきかせようなど思ってはいけません。

一方、部下の心の満足を満たす努力を怠らない上司とは、「部下の自己実現」を支援してあげている上司のことです。

部下の将来と組織の将来とをしっかりとリンクさせ、目標を見えやすくしてあげることです。

組織の大小はあっても、その時々の苦難を乗り越えて新しい時代を作ってきたリーダーは、総じて魅力的な人です。

魅力的な人は「コミュニケーション力」があり、「部下の自立をいつも支援すること」を考えています。

「あの人のようになりたい」という憧れの上司は、こんな人なのだと思います。

忍耐

今や「忍耐」ということば死語なのでしょうか?

精神的な病が蔓延する現代社会では、「我慢しなくてもいいんだよ」という考え方もあることは、私も理解しています。

「人は生きている間は修行の身だから、生きている間はツライの当たり前」

と、少し宗教っぽいですが、私は「なるほど」と思います。

勉強も仕事も、いろんな人との付き合い、社会の荒波を乗り切るためには「忍耐」が必要だと思います。

人生における「忍耐の重要性」については、先人が我々に様々な格言やことわざとして残しています。

「石の上にも三年」

「できぬ堪忍、するが堪忍」

「忍耐はすべての扉を開く」

「辛抱する身に金がわく」

「辛抱は無事長久のもと」

「可愛い子には旅をさせろ」

「若い頃の苦労は買ってでもせよ」

「跡継ぎには他人の飯を食わせろ」

このような格言やことわざは、我々の祖先や先人が苦労の末につかんだ「人生の確信」であります。

何年もの月日を越えて語り継がれる「忍耐」に関する言葉は、これからも語り継がれるものだとすれば、やはり、生きて行くからには「忍耐」強い人間にならなければいけないということになります。

まあ、私はツライとか痛いとか、大変だとかには鈍い体質ですので...

偶然の発見

今月から、週一回の「社長パトロール」を開始しました。

現場を回ると、様々なものが見えてきます。

私は常に「ストーリー性」をもって物事にあたることをモットーとしています。

なぜ、こんなところにこれがあるのか?

なぜ、前回も指摘した事項が今回も改善されいないのか?

明確に指示を出しているのに、答えが合わない。

言い方が悪いのか、そもそも指示を受けている側が納得していないのか?

しかし、確実に良い方向に向かっているのは分かる。

成長しているのです。

また、現場を回ると「偶然の発見」があります。

会話をしている間に「あっ、そうか」と気付くことがあります。

この「偶然の発見」は、「社長パトロール」という実際の行動が発見の前に行動としてあるのです。

机上で、シュミレーションしているだけでは発見できません。

「今回はこの部分に重点をおいて見てみよう」と思って現場を回るはずが、この本題の他に新たな「発見」が得られるかもしれません。

そういうところから「改善策」が得られるのだと言うことです。

自ら「偶然の発見」に会いに行くということです。

「現場100回」です。

禅語「面壁九年」

『面壁九年』(めんへきくねん)〜枡野俊明氏著「禅の言葉」より〜

「とにかく続けることが成功への近道」

わき目も振らずに、今与えられた仕事に集中すること。

投げ出さずに継続すること。

それが成功への近道です。

禅宗の初祖である「菩提達磨大和尚」は、中国の少林寺で九年間、ひたすら壁に向かって座禅をしていたという伝説があります。

これほど継続があればこそ、悟りを開くことができたのです。

仕事に対してやる気があるけれども、実力がまだ伴っていない。

焦る気持ちばかりが募って、失敗してしまう。

このようなことで悩む人というのは、真面目な人だと思います。

ただし、必要以上に焦ったり落ち込んだりしてはいけません。

どんな仕事でも一人前になるまでには何年もかかるものです。

数ヶ月やほんの数年で完璧に出来るような仕事はありません。

まずは、目の前にある与えられた仕事とじっくりと向き合い、そこに精神を集中させることか大切です。

松・竹・梅の提案

たった一つの提案を持って上司に相談するよりも、副案をもって相談するほうがいいに決まっています。

できれば、「松・竹・梅」と3つの案を持って行く方が、更に「気の利いた社員」となります。

松・・・最も大きな投資が必要だが、大きな効果も期待できるハイリスク・ハイターン型プラン

竹・・・中程度の投資が必要で、効果もある程度期待できるミドルリスク・ミドルターン型プラン

梅・・・投資は少ないが、期待効果も限定的なローリスク・ローターン型プラン

このように、提案する時は投資と期待効果のバランスで案を作ることが大切です。

投資とは「お金」だけではありません。

経営資源である、「人、もの、金、時間、情報....」のことです。

ですから、提案は経営的な視点を盛り込み、「松・竹・梅」といった最低でも3つの、それも選択可能なものでなくてはなりません。

経営者の仕事のほとんどは「意思決定」です。

ですから、提案する側も正しい意思決定を促すことが大切なのです。

手嶋龍一氏

外交ジャーナリストであり、作家でもある元NHKワシントン支局長の「手嶋龍一氏」の講演を聴く機会に恵まれました。

前々から、手嶋氏の意見には共感する部分があり、数冊の本を見させていただきました。

今回、ナマの話しを聞けるということで楽しみに会場に向かいました。

内容は、昨今の我が国の外交政策を中心に、竹島、尖閣諸島、北方領土問題、今まさに我が国が直面している、近隣諸国との領土問題を中心に、話しが進みました。

また、領土問題だけではなく、対米外交、特に日米同盟の今後の形にまで話しは及びました。

外交の肝は「真の情報」の収集からを原則に、「インフォメーション」と「インテリジェンス」の違いについても持論を展開されました。

中でも、「インテリジェンス・サイクル」については、国家・組織の行方を決断するリーダーは、どのようにして正しい情報手に入れるかについて掘り下げて語られました。

決断を委ねられし者→情報サイドに関心領域を伝える→情報収集(インフォメーションの収集)→情報分析(選別して真贋を判定)→情報精査(分析・報告書の取りまとめ)→提出

このサイクル、外交だけではなく、経営の場でも大変重要なことです。

単なるインフォメーション(広報情報)で決断するようなリスキーなことをしないで、「インテリジェンス・サイクル」を意識しコアな正しい情報で決断したいものです。

ドミノ倒し

あるコンサルタントは、次のように「仕事とは」について語っていました。

「仕事とは、仕掛け付きのドミノ倒しのようなもの」

1つの終わりは、次のドミノを倒すことにつながる。

これが連続し、あるポイントで大きな仕掛けを動かす起動力となる。

これが永遠に続くのが仕事である。

そして、その次のドミノを倒すことにあたるのが、「次の一手」を考えることです。

どんな仕事でも、仕事を終え報告したら終わりではなく、「次の一手」を考える仕事ぶりが大切なのです。

チャリティチャレンジ

以前、私がチャレンジした「ノルディックウォーキングで、世界の子どもたちにワクチンを」。

多くの皆様に応援いただき目標の金額300,000円を、NPO法人Reライフスタイルに寄付することができました。

このチャリティーチャレンジのシステムをチャレンジャー達に提供しているのが、「一般財団法人ジャスト・ギビング・ジャパン」です。

私がチャレンジした頃は、創設時期ということもありましたが、まだまだチャレンジャーの数も少なかったのですが、今や「チャレンジ件数5,120件」、「寄付件数86,809件」、「支援団体数729団体」。

そして、寄付金総額は、約9億4千万円に及ぶ団体となりました。

今一番の話題である、「ノーベル医学生理学賞」を受賞した「京都大学教授　山中伸弥氏」が、研究費を集める手法として同団体に参加したようです。

「フルマラソン完走」というチャレンジと、同氏が研究する「iPS細胞開発」について共感する方々が、このチャリティーチャレンジに多くの寄付をしました。

その額1千万円以上です。

山中教授とは、何の接点もない私ですが、同じ団体でチャリティーチャレンジしたんだと思うと妙に親近感が湧きます。

内容も次元も全く違うものですが、何かの、誰かの役に立ちたいという想いは同じような気がします。

日本人がノーベル賞を受賞するたびに、同じ日本人として誇りに思いますが、今回の山中教授の受賞は、また違った意味で嬉しい受賞でした。

母の愛情

昨日のオリックスＶＳソフトバンク戦。

今期限りで引退する「小久保裕紀選手」の引退試合となりました。

しかし、この記念すべき引退試合が大変な試合となりました。

なんと、「オリックス西投手」の快投で、史上７６人目の「準完全試合（ノーヒット・ノーラン）」となったのです。

引退試合、順位の決まったいわば「消化試合」。

こんなシュチュエーションで、こんな大記録とは．．．

小久保選手自身も「しかし、俺ももってるわぁ。不謹慎やけど、引退試合がヒット・ノーラン？ありえんで」と、いささか、自身の波乱万丈の野球人生の幕引きに対してもぴっくりしているようでした。

そんな「小久保選手」ですが、引退セレモニーでの挨拶では、母利子さんに「お母さんありがとう。」のメッセージを贈りました。

ベンチの前で母親とハグする映像がニュースでも流れました。

本当に感動する場面でした。

本日のスポーツ各紙も、大きくこの話題を掲載しています。

その中で、目にとまった記事です。

母利子さんのコメントに、母の愛情を感じました。

「小学校１年生から、野球しかやっていない。野球を離れて。生きていけるか心配です。」

たくさんのファンに支えられて、素晴らしい成績を収めた「スター選手小久保祐紀内野手」の母。

子供の怪我や成績を心配する必要が無くなった代わりに、次に心配するのは、これからの人生。

「母の愛情」とは、本当に深くで大きなものなのですね。

どこの親御さんも一緒なのですね。

「How」の発想

政治の悪口、社会の悪口、会社の悪口、商品・サービスの悪口、仲間の悪口。

悪口をいう人は絶対に成功しない。

という内容のコラムを見ました。

課題解決の為に必要なのは、「How」です。

出来ないことを、「何かのせいにしても何も解決しません。」

犯人探しをしても「何も解決しません。」

現在のように、「何かのせい」を探せばたくさん出てくる今だからこそ「How」が重要になってくるのです。

「安心領域」

「安心領域」

幸せを感じる為に、是非覚えておきたいのが「引き寄せの法則」です。

人は自分と同じタイプの人と集まりたがる傾向があるようです。

「最近、何が幸せか分からなくなった」という人がいました。

「う〜ん。そうかぁ」

私は、あることを思いついたが、即答はしませんでした。

では、幸せを見つけるコツとは?

好きなことを楽しくやる。

自分の人生を他人のせいにしない。

他人と比較しない。

比べるのは、昨日の自分。

昨日よりも元気か?

昨日よりも笑えているか?

こんなことを考えることが幸せを見つけることだと、ある方は言っていました。

この言葉を思い出しました。

それは、日頃なんとなく使う言葉も関係します。

「つまらない」が口癖の人の多くが鬱病か鬱病の経験がある、もしくは鬱病予備軍だと言われます。

「頑張る」という言葉は、疲れます。

しかし、「嬉しい」、「楽しい」、「美味しい」は、意外とハードルが低くすぐに使えます。

そして、こんなことを考えるタイプは、他人や社会に対する愚痴や不満が少ない。

また、こうした言葉は自分から発するだけではなく、他人から掛けられても嬉しいものです。

出来れば、一緒にいると元気になる人を見つけておくといいですね。

「安心領域」を自分で理解していると、立ち直りも早いかもしれませんね。

「お前がやれよ!」

「お前がやれよ!」

これは、私の人生の3人師匠の一人、大石さんが私にいつも私にいう言葉です。

高校時代の野球のコーチ大石さんは、「ボールが落ちている」、「グランド整備」、「掃除」、「道具の手入れ」、「かけ声を出す」....

こんなとき、誰かにやらせようとする私に必ず言うのです。

「お前がやれよ!」

そして、この言葉のあと必ずつづく言葉が...

「キャプテンだろ?」でした。

リーダーだったら、自分で率先してやりなさいというメッセージです。

「先ず自分でやってから、担当を決めて、確認する仕組み」をつくれと言われました。

会社でも同じです。

何かに肩書きが付き、自分は部下に何でも指示を出せると思ったら大きな間違いです。

「ゴミを拾う」、「半開きの扉を閉める」、「自分から挨拶をする」...

肩書きは関係ありません。

自動車王「ヘンリー・フォード」は名言を残してます。

「寒ければ、自分で薪を割れ。そうすれば二重に温まる。」

リーダーたるもの、「自分のことは棚に上げて」は、あってはならないことです。

大石さん元気かな?

プレゼントの経済学

「プレゼント経済学」

アメリカの経済学者ジョエル・ウォルドフォーゲル氏が書いた本の題名です。

「なぜ、あげた物の額とより、もらった物の額の方が少なく感じるのか?」

「いちばん大切な人が欲しいものを知っていますか?」

多くの人がいかに「欲しくないもの」「もらって嬉しくないもの」プレゼントされており、その結果としてどれほど大きな経済的破壊が行われているか、について書かれた本です。

「気持ちは嬉しいけど、あんまり欲しくない物」をもらった経験は、皆さん必ずあると思います。

要は、もらっても嬉しくないものは、使わないし、使ったとしても数回で捨ててしまうのです。

ですから、もらっても嬉しくない「無駄なプレゼント」を買っても価値の破壊にしかならないという理論です。

例えば、クリスマスプレゼント。

世界全体の消費は20兆円といわれ、その10分の1が無駄な消費といわれています。

筆者は、プレゼントが引き起こす価値の破壊の実態を、統計と調査結果によって明らかにしていきますが、世界全体のクリスマスに人々が使うお金が20兆円。

そのうち、約2兆5000億円分の価値が破壊されているという。

アメリカ人だけでもクリスマスプレゼントに660億ドルを使い、120億ドル分の価値を破壊しているという。

日本円にして、約1兆円分の損失です。

しかも、多くのアメリカ人は、購入代金をクレジットカードで払っているので、まさに「借金をして無駄な物を買っている」という理論であります。

もちろん、プレゼントがもたらす感情的、情緒的な効果を無視することは出来ません。

ただ、折角のプレゼントが無駄な消費を生んでいるのなら、もう少し、社会に役立つプレゼントの消費をした方がよいのです。

その考え方が、「チャリティー商品」です。

強烈な言い方ですが、もらったプレゼントが「もらって嬉しくない物」で、日の目を見ないもので塩漬けになったとしても、チャリティー商品なら少しは役に立つ。

また、チャリティー商品は、家族や友人、恋人同士といった限られた関係だけではなく、より多くの人に役に立つのです。

当社でも、被災した岩手の酒蔵さんの支援事業として、日本酒や地ビールにお買い求めいただいた企業様のオリジナルラベルを貼ったチャリティー商品のご紹介をさせていただき、多くの企業様にご購入いただきました。

このような、チャリティー商品は、これから訪れるクリスマス商戦でも多く販売されます。

「何をプレゼントしたらいいか分からない」という方は、是非、チャリティー商品に目を向けて下さい。

「いちばん大切な人が欲しがっているもの、あなたは知っていますか?」

レジリエンス

「レジリエンス」（resilience）は、一般的に「復元力、回復力」などと訳される言葉です。

近年は特に「困難な状況にもかかわらず、しなやかに適応して生き延びる力」という心理学的な意味で使われるケースが増えています。

さらにレジリエンスの概念は、個人から企業や行政などの組織・システムにいたるまで、社会のあらゆるレベルにおいて備えておくべきリスク対応能力・危機管理能力としても注目を集めています。

「レジリエンスが強い人」とは、具体的にどういう人なのでしょうか？

これまでの研究では、以下の三つの共通する心理的特性が挙げられています。

（1） 肯定的な未来志向性・・・・・・ 未来に対して常に肯定的な期待を持っていること

（2） 感情の調整・・・・・・・・・・・・・・ 感情のコントロールが適切に行えること
（3） 興味・関心の多様性・・・・・・・興味・関心をさまざまな分野に向けていること

他にも、安定した家庭環境や親子関係があること、「自尊心や共感性」が育っていること、「ユーモアセンス」や「コミュニーション能力」があることなども「レジリエンス」が強い人の条件といわれています。

また興味深いことに、研究結果によると、過去の苦労体験の多さとレジリエンスの強さとの間には相関関係が見られません。「風雪を耐えてこそ、人は打たれ強くなる」と言いますが、必ずしもそうとは限らないようです。挫折から回復して、困難を生き抜くには、上記のような“意識”を持つことのほうが、過去の蓄積よりも効果が高いことが報告されています。

汗をかくことも大事ですが、ポジティブな意志の上に成り立つということです。

祝！優勝 栗さんおめでとう

昨日、パ・リーグ優勝を決めた日本ハムファイターズ。

就任一年目で胴上げ監督になった栗山監督。

優勝おめでとうございます。

栗山監督と私は、ヤクルトスワローズ入団同期で、同じドラフト外で入団しました。

栗山監督は大学卒ですから、私よりも４つ年上ですが、年下にもいつも優しく声を掛けてくれる方でした。

国立大学出身の栗山監督は、見るからにスマートでセンスが良く、頭が切れるというイメージがありました。

入団当初は、二軍スタートで内野手として登録されていました。

打撃センスもよく足も速かったのですが、イップスと言われる近い距離か投げられない「病気」に悩んでいました。

とにかく捕球するまではいいのですが、その後はどこに投げるのかわからないのです。

真面目な性格の栗山監督ですから、相当悩んでいました。

当時ヤクルト二軍監督の内藤さんと全体練習が終わったあとも遅くまでマンツーマンで練習していたのを覚えています。

そんな栗山監督でしたが、内野手から外野手へ転向し、スイッチヒッターになってからはメキメキと頭角を表し、一軍のレギュラーを獲得し活躍しました。

決して器用ではない栗山監督ですが、その練習量はチームでも１、２位を争うぐらいでいつもバットを振っているひとでした。

「小さな大打者　若松勉元監督」の現役時代、私がキャンプ中の身の回りの世話をする係りをしていたとき、夜間練習が終わったあとも、若松さんの部屋に来てスイングをみてもらったり、経験談を聴いたりしている姿をよく見ました。本当に努力を惜しまない人でした。

「国立大学を卒業してプロに入り、鳴かず飛ばずで首になったら周囲にあわせる顔がない。引退する口実を考えながら、怪我しろ！怪我しろ！と自分に言いながら練習してる」という話を聞いたことがあります。

「怪我なら仕方ないな」と言われたいが為に必死に練習したのですが、その練習量が技術に結びついたとは皮肉なものです。

現役生活の後半は、持病のメニエル症候群との戦いでした。

試合中にセンターでタイムをかけて、フラフラしながらベンチに戻る姿を何度か見たこともあります。

そんな苦労人の栗山監督ですから、監督になってからもチームのスタッフや選手の気持ちがわからないはずがありまん。

一年目、それもエースのダルビッシュ投手が抜けた戦力で、チームの心を一つにまとめあげて、最大５ケーム差をひっくり返してのリーグ優勝。

今までぱっとしなかった吉川投手をエースへ成長させ、若き４番中田翔選手を周りの批判を気にすることもなく全試合で４番に起用し続け「一発で試合を決める打者」に成長させました。

ユニフォーム脱いで２０年以上現場指導経験なしでの優勝というのは、キャスターや解説者として現場に足を運び、監督、コーチ、選手の話をよくよく聴いてこられたことが、今の栗山監督の財産だということです。

昨年、久しぶり栗山監督にお会いしました。

関東学院三春台小学校での講師依頼を快くお受けいただき、大盛況のイベントとなりました。

何年ぶりかにお会いした栗山監督は、以前と変わらない爽やかさと笑顔で、「きよし！元気？」と握手してくれました。（きよしとは、私のヤクルト時代のあだ名です。）

野球に対する熱い情熱と、他人に対する温かい心をバランスよく持ち合わせる栗山監督。

本当に「良い人」とは、この人のような人のことをいうのだなぁと思わせる人です。

これから始まるクライマックスシリーズを勝ち抜き、栗山監督の憧れのひと「巨人軍原監督」との日本シリーズが実現することを心から願っています。

まずは、おめでとう！栗さん

人材管理の原則

あるビジネス誌で、「優秀な人材が働きたいと思う会社はどこがすごいか」という特集が掲載されていました。

従業員が、「働きがい」「働きやすさ」「働きたい」を感じるためには、企業内の人材マネジメントはどうあるべきか。

それには、「上司のリーダーシップ」と「人事の仕組み」の両方が重要である。

働く人が、「働きがい」と「働きやすさ」を感じ、「働きたい」と思う会社は、従業員一人ひとりが、能力面や個性面で個別に『見られ(評価され)』ている。

その中で、「上司が課題解決型リーダーシップ」だけでなく、「人材マネジメント型リーダーシップ」をしっかりと発揮している。

さらに、その中で「仕組み」を通じて、働く人の“不安”や“心配”が除去されている企業の姿が、従業員の思いを実現させる企業といえよう。

すなわち、「優れた職場上司のリーダーシップ」と、「個別のニーズに対応した仕組み」の両方がある企業だということだ。

当然のことだが、でも、従業員はこうした企業に価値を生み出すのである。

まさに、「企業は人なり」。

「従業員価値」がものを言う時代の人材管理の原則なのだ。

３つの時間ドロボー

３つの時間ドロボー。

「仕事のやり直し」、「メール」、「会議」。

この３つが、「時間ドロボー」の代表選手と言われています。

仕事ができる時間として与えられている中で、この３つを改善すれば時間を有効に使えることになります。

先ずは、「仕事のやり直し」を防ぐ方法として、依頼された仕事の完成イメージを作ることです。

事前にストーリーを組み立てて、自分のイメージと仕事を依頼した上司のイメージが合っているか確認することで、「やり直し」が少なくなるのです。

次に、「メール」です。

仕事に集中している時に、メールが入いりました。

メールの返信を優先するか、先ずは目の前の仕事に一段落つけて返信するかの話しです。

特に緊急を要するメール以外は、一段落させて返信すべきです。

仕事の時間帯の中で、一番集中できる時間帯は１１：００～１２：００の間だといいます。

人それぞれでしょうが、自分が一番集中できる時間帯には、なるべくメールの返信を避けて、目の前の仕事を進めましょう。

最後が、「会議」です。

私が信頼するコンサルタントから、「時間が長くて、報告形式の会議は、建設的ではない！」とご指摘を受けたことがあります。

事前に関係資料を配布し、読み込んで会議に参加するだけでも会議の進行が変わるはずです。

前段の２つに比べて、自分でコントロールしにくいのが「会議」です。

自らが建設的な意見を準備して、会議をリードするぐらいの気持ちで参加すれば、より効率的になるのです。

この３つの「時間ドロボー」。

残業減らせ！早く帰れ！と常日頃から言われている方、一考してみてはいかがですか？

計画性を持って欲しい

「計画性を持って、仕事を進めて欲しい」

このセリフはよく耳にします。

段取りや計画に問題のある人に共通していえるのは、「見通しが甘く、準備不足」であることです。

しかし、このタイプの人は改善するのが難しい。

そして、このタイプは周りに迷惑を掛ける。

仕事には、自分一人で始めて、完結できる仕事もあれば、上流、中流、下流といった連携して行う仕事もある。

また、様々なパーツをを持ち寄って一つの形にしていく仕事もある。

そんな中で、期限を守れない人は、必ず仕事に遅れを出し、人を振り回し、組織内の調和を乱す。

そんな計画性のない人は、いったいどうすればいいのでしょうか?

最も効果的といわれるのが、「すぐやる」です。

結局は、段取りも計画性も身につきませんが、周りに迷惑を掛けることは少なくなり、チームも助かります。

そして、早く始めれば、何が足りないかが早くわかります。

約束の時限までに余裕も持てます。

「事前に」とか「頭で」より、単純で効果的だということです。

しかし、将来のリーダーとしての観点では、そうはいきません。

上司になれば、大きなお金を動かすことになりますから、段取りと計画がなければ社は命取りになります。

簡単にいえば、「短期的には“すぐやる”こと」、「長期的には“イメージ”すること」ということです。

「直感と行動力」だけで、これを実践しないと、職を変えない限り将来パッピーにはなかなかなれないということです。

管理職の使命

管理職の絶対的な使命は、「実績を上げる、上げ続ける」ことです。

営業部門なら売上げを増やす。

企画部門なら、顧客のニーズに応える、またはニーズを生み出すサービスを考える。

生産部門なら、高品質で低コストの実現。

管理部門ならば、コンプライアンス体質の実現をはじめとするリスクマネジメントと経費削減、そして、人材の発掘と教育。

実績といっても、組織の中では納得いかないことも多いはずです。

営業部門のように、はっきりと数字に表れる仕事ばかりではありません。

管理部門では、様々な管理と庶務に追われ、必死にこなしても誰にも褒めてくれず、些細なミスで叱責されることもあります。

企画部門では、顧客にウケれば営業の手柄、顧客ウケしないと「現場を分かっていない」と責められるといったアンフェアな評価といつも対峙している。

生産部門は、「コストを下げて、品質を上げろ」といった、矛盾した方程式といつも戦っている。

そして、いずれも「即効性」を求められる。

このように「実績」といわれても難しいもので、実績を望む会社側と素直に「はい」とは言えない社員とは隔たりがあるのは当然なのです。

しかし、どんな仕事でも実績をあげなくてはならないのがビジネスです。

しかも、実績というのは「流した汗の量」と「評価」は無関係だということです。

経営者から見て分かりやすいのは、単純な数字で表せる会社が持っている価値です。

私は、自分にも社員にも問いたい。

「自分は、社員に分かりやすい数字で会社の価値を表現できるように導いているか?」

「あなた達は、私から見て分かりやすい成果を出し、自身の上司に成果として報告できるネタを提供できていますか?」

そのためには、様々な制約を乗り越えて実績を上げるしかありません。

仕事の成果を自身が流した汗の量でしかアピールできない状況は、自分はリスクの中にいるということを理解しなくてはいけない。

もちろん、私自身「仕事のプロセスが大切なのは重々承知している。

プロセスづくりに汗を流すか、結果を生む為に汗を流すかの違いです。

管理職の使命「実績を上げる、上げ続ける」ということは、それぐらい重いものなのです。

さすが、MLBらしい

米国メジャーリーグMLBは、次のような報道発表を行いました。

米大リーグ（ＭＬＢ）のマーリンズは２７日、２００５年７月のプロ初打席で頭部に死球を受けて以来、大リーグの試合に出ていなかったアダム・グリーンバーグ選手（３１）と１日限りの契約を結び、打席のチャンスを与えると明らかにした。

グリーンバーグは、カブスの選手としてプロ初打席に立った７年前に、マーリンズ投手の速球を頭部に受け、病院に運ばれた。その後、頭痛やめまいなど、脳しんとうの後遺症で苦しんだ。

それでも、グリーンバーグは野球への情熱を失わず、マイナーリーグに復帰。最近ではイスラエル代表としてワールド・ベースボール・クラシック（ＷＢＣ）の予選にも出場した。

１０月２日のメッツ戦に出場するグリーンバーグは、「ヒットを打っても打たなくても、これはすでに成功だ」とコメント。「人生は、頭にカーブやストレートを投げつけてくることがあり、私はそれでノックダウンされた。そこで倒れたままでいることもできたが、私は再び立ち上がって打席に入ることを選んだ」とし、今回は単なる「打席」ではなく「打数」を記録したいと語った。

グリーンバーグの１打席分の年俸は、球団を通じて脳障害の研究機関に寄付されるという。

MLB的というか、米国らしいというか、素晴らしい物語です。

人の心の『核の部分』を揺さぶることは、感動、共感を呼びますね。

是非、この“物語”のシーンをみたいものです。

鉄腕「山口鉄也投手」

今や巨人軍のセットアッパーというより、球界を代表するセットアッパーとなった、「読売巨人軍　山口鉄也投手」。

今期、史上初の５年連続６０試合登板を達成しました。

この記録が示すとおり、「日本一の鉄腕投手」です。

山口投手は、神奈川県の名門Ｙ校の愛称で知られる横浜市立横浜商業高等学校の出身で、大学進学を辞めてＭＬＢダイヤモンドバックス傘下のマイナーチームに入団、しかし１Ａに昇格できないまま４年で帰国しました。

帰国後、横浜ＤＢ、楽天の入団テストを受けるも不合格。

最後に受けた巨人軍のテストに合格し、育成枠で入団しています。

その後、支配下選手、一軍登録（育成枠から初めての一軍選手）となり、今や押しも押されぬ日本一のセットアッパーとなりました。

山口投手をみていると、「人の人生、わからないものだなぁ」とつくづく思います。

もし、高校→大学→社会人又はプロと普通の野球人生を彼が選んでいたらどうなっていたのだろう？

横浜ＤＢのプロテストを受けた際、偶然現場にいた「大魔神佐々木主浩氏」は、球団関係者に獲得するように推薦したそうですが、結果として不合格。

一方、巨人軍のテストでは、私が「日本一の投手コーチ」と尊敬する小谷正勝元コーチの推薦もあり見事合格。

投手力の弱いチームで不合格で、層の厚いチームで合格。

皮肉なものです。

小谷正勝元コーチは、スポーツ紙のコラムで次のように山口投手のことを書いています。

「入団テスト時に推した経緯もあり、野球に取り組む姿勢について『みんなと同じことをしていては支配下選手になれない。最後に球場から帰るように』と話したことはあるが、それ以上、あれこれ言う必要はなかった。」

今日の山口投手が、日本一のセットアッパーと言われるまでに成長したのも、このような周りの方々との出会いから始まったように思えます。

私自身は、更に成長し続け「日本一のクローザー」と呼ばれる投手らなってもらいたいのですが、これはチームの事情もありますし期待だけにとどめて、とにかく怪我のないようにこれからも頑張ってもらいたいものです。

ひっとしたら、「米国野球に置き忘れたものを取りに行く」なんてことにもなるかもしれませんね。

気候変動

取り残された言葉、「気候変動」。

国内では、政治や原発を含む安全、安心への議論の高まりで、ここ数年トーンダウンしている地球規模での環境問題です。

しかし、国民の関心が他の問題に移行しても、間違いなく「地球温暖化」は進み、世界中で“異常気象”に関する報道は、今もなおなされているのです。

先日、発展途上国２０カ国で構成する諸国会議では、気候変動に関する適切な対策が講じられなければ、２０３０年までに世界で１億人以上が死亡し、国内総生産（ＧＤＰ）を３．２％押し下げることになると発表しました。

温室効果ガスの排出で世界の平均気温が上昇するのに伴い、氷床の減少や異常気象、干ばつや海面上昇などが起こると指摘。

気候変動がもたらす大気汚染や飢餓、病気による死者は毎年５００万人に上がると推計し、化石燃料の使用ペースが現在の水準のまま推移すれば、この数字は２０３０年までに６００万人に増えるとしています。

また、バングラデシュのハシナ首相は、「気温が１度上昇するば、農業では１０％の生産性損失につながる。我が国にとっては穀類約４００万トン、金額にして２５億ドルを意味する。ＧＤＰの約２％だ」と指摘しています。

それ以外の要因を含めると、気候変動による経済的損失は、ＧＤＰの３～４％になると更に述べています。

この報告については、様々な見方があるかと思いますが、気候変動は着実に我々の地球を貪り続け、先送りされた地球規模での課題は、後世の渡す“ツケ”として規模拡大していくということです。

国政も外交も経済も少子高齢化も大切です。

しかし、気候変動についても待ったなしというこも忘れてはいけません。

ある研究者が、私にこう話してくれました。

「地球温暖化を止めるには、文明、文化を変えるぐらいの大仕事なのです。例えば、電気会社が電気をつくらないようになるぐらいの話なのです。」

今でも鮮明に覚えている話です。

問題提起より課題解決

先日、ある大手企業の社長とプライベートでカジュアルな時間を過ごすことができました。

お互い、会社の大小はあるにしても同じ経営者ですので、現在抱えている問題点は共通したところがあります。

そんな中で、「最近頭にきたことがあったか」という話題で、次のような話になりました。

「最近の管理職は、課題を解決するためにこのようなことをやりたいではなくて、“このような問題がありまして、それについてはこうで”みたいに分析報告してくる奴が多い。」

「課題解決策をあんたが考えろとでも、言いたいのかね？」

と言って、笑われていました。

我々中小企業は、「なぜ、計画と乖離するのか？」についても、管理職である部下達と議論しなくてはなりませんが、大手企業は、問題抽出、課題解決策を管理職を中心とした現場で作り上げ、最後の判断を経営者に迫る構造になっているです。

しかし、よくよく考えると中小も同様でシステム化しているかどうかではなく、「課題解決策まで現場で作れるか」は、その企業の文化であり、潜在する可能性だと思います。

「そんなの中小だと無理」とあきらめないで、そのような企業文化を作り上げる努力を日頃から意識していかなくてはならないのだと感じました。

最近、今回のような経営者の方に、教えを授かる機会をいただけることが多くなってきました。

本当に感謝しなければと思うのと同時に、折角の教えを自分なりに理解し、実践し成果として積み上げなくてはいけないとに責任を感じています。

参謀志向と職人志向

リーダーシップとは、「先頭に立って」、「周囲を引張って」といった姿形だけではありません。

肝心なのは、「真の影響力」です。

何かの目標に向かって進む時の影響力のことです。

最近は、ビジネマンの志向が二極していると言われています。

一つが、「参謀志向」。

Ｎｏ．２として、企画や戦略を練る参謀役のことです。

もう一つが、「職人志向」です。

コアノウハウで一点集中で仕事をしたい「職人」のことです。

いずれのタイプも、先頭に立って人を引っ張るということを希望していません。

しかし、この二極化が進むと、この席に人が殺到して更に狭き門となります。

ただ言えることは、参謀志向、職人志向にもグループが形成され組織となれば、必ずリーダーは必要となります。

自分の望み通りの人事が叶えば、そんなに楽なことはありませんが、残念ながらそうもいきません。

独立起業する以外、何らかの影響を受けるものです。

リーダーには、いくつかのタイプがいます。

全力で汗をかいて、人を引っ張るというイメージがどうしてもリーダーには付きまといますが、肝心なのは組織の中で影響力を持つことです。

参謀としての考え、職人気質で、その時その時の目標に影響を与えればいいのです。

社内の評価で、リーダーシップ力が低評価の方には、このような考え方もあるのだと理解してもらいたいものです。

祝！全勝優勝

本日の大相撲千秋楽、大関日馬富士が見事に全勝優勝を果たし、おそらく来場所から横綱として土俵に上がることになります。

千秋楽最後の一番、横綱白鵬との大一番力入りましたね。

久しぶりに力と意地のぶつかり合いという感じでした。

日馬富士関は、モンゴルから来日して１２年、大関昇進後はなかなか大関らしい活躍ができませんでしたが、ここ数場所の活躍は、二場所連続全勝優勝が物語っているとおりの、素晴らしい粘りの相撲を我々ファンに見せてくれました。

横綱白鵬との一番も感動しましたが、もうひとつ感動したことがありました。

それは、優勝決定後の表彰式前の一場面です。

満員の国技館で、表彰式に先立って行われた国歌斉唱の際に、日馬富士関がきちんと「君が代」を歌っているではないてすか。

日本に来て１２年、日本の国技である大相撲と文化をしっかりと学んでいる証拠です。

日本人でさえ、君が代にまつわる問題がたくさんあるのに．．．

私は感動しました。

優勝インタビューの際にも、「先祖、父、母に、このような丈夫な身体に生んでくれたことを感謝します。」と述べていました。

モンゴルも日本も関係なく、礼儀を知っている若者です。

これで、外国人の横綱が東西の正横綱となるのですが、もともと私が理事長を務めるＮＰＯ法人への支援をいただいている「横綱白鵬関」には大きな関心があり応援もしてきましたが、もうひとりの「新横綱日馬富士関」も応援したくなりました。

様々な問題を抱える大相撲協会ですが、やはり日本人の関心事の一つです。

久しぶりに東西の横綱が揃う来場所、早くも期待で一杯です。

自分から手を挙げる

「自分から手を挙げる」ということは、「主体性」をもつということです。

指名されて担当するのではなく、自分から「私がやります」と名乗り出ることです。

今、自らが手を挙げて自分の意見をいえる人が求められているのです。

最近は、「自ら手を挙げる人が“少なく”なった」ではなく、「誰も手を挙げない」時代になったのです。

そんな昨今ですから、手を挙げるだけでも印象が強くなり、その他大勢から抜け出すことになるのです。

非常にシンプルな行動なのです。

手を挙げるだけです。

「存在感」のない、組織や人が、今のような不安定な雇用環境のなかで生き残れるはずがありません。

部署の廃止、他部署、子会社への移動もあり得る話しです。

手を挙げるということは、「空気を読む」とか「他より突出する」、「出しゃばる」とは違うのです。

何といっても、先に手を挙げた方が、面倒な仕事を押し付けられずに負担の少ない仕事を引き受けることができます。

いつまでもモジモジしているとドつぼにはまるのです。

いつかは手を挙げようとか思わないで、明日、手を挙げることです。

雑談の重要性

雑談を通じて他者との関係を構築することは、「ソーシャルスキル」というれっきとした「ビジネススキル」です。

一昔の日本企業の昼休みは、自分の趣味の話や、昨日のプロ野球の結果、芸能人の話題とかで話が盛り上がり、中にはキャッチポールなどちょっとしたスポーツまで見受けられる企業がありました。

しかし、今はそんな職場をあまり見かけなくなりました。

当社は、私が社内にいるときは必ず役員、執行役員と一緒に昼食をとります。

迷惑がられているかもしれませんが、私はこの時間を大切にしています。

単なる世間話しのときもあれば、経営会議の延長のような中身になるときもあります。

また、様々な雑談の中に「日頃どのような考えで部下と接しているのか？」、「プライベートではどうなのか？」、「ちょっと疲れているな？」とかもうかがうことができます。

折角の昼休みぐらい、みんなと離れて休息したいと思うのも分かります。

毎日が無理なら、週に一回でもいいので、自分の部署でも他の部署でも、人が集まっていたら雑談に参加してもらいたいものです。

「共通の話題が見いだせない」なんて言わずに、不足しがちな職場コミュニケーションを補えて、ビジネススキルのトレーニングにもなる『雑談』てす。

「自分も楽しめる」ようになったらスキルがついた証明ですよ。

ヘコみやすい人、タフな人

人は変化することを嫌う傾向がある話しは以前にもしたと思います。

失敗の原因をたどる時に、「変えられない」、「変えることができない」現状をその原因にする人は、くじけやすいといわれます。

よく言う「ヘコみやすい」人は、失敗の原因を「課題が難しかった」とか、「今回の仕事がそもそも困難だった」と思う人が多い。または、「運」が悪かったと思い込みます。

一方、「タフな人」は、「プロセスの間違い」や「努力が足りなかった」ことを失敗の原因にあげます。

例えば、営業の場合、「契約が取れなかった」ことの原因を「営業に向いてない」と考えるのが、「ヘコみやすい人」です。

失敗の原因をいろいろと考えることを重要とし、「商品の魅力」「先方の予算が見合わなかった」「資料に工夫が足りなかった」「時間が足りなかった」「クロージングに失敗した」等々様々な角度から失敗の原因をたどるのが「タフな人」です。

ここには「くじけない」「ヘコまない」練習が必要となってくるのです。

単に「失敗の言い訳」を考えるか、次に向かうために「失敗したプロセス」と「自身の努力不足」を考えるかとでは大きな差があり、そこに「タフな人」特有の強さがあるのだと思います。

叱り下手、叱られ上手

「叱り下手」、「叱られ上手」。

現代社会の問題点は、数えたらキリがないほどたくさんの問題を抱えています。

その中に、「叱らない」、「叱ってくれない」という問題があると言われています。

この問題、教育現場だけではなく、ビジネスの場でも同様のようです。

多くの管理職が、「叱るのは苦手」といいます。

その理由とは、「嫌われたくない」、「叱ったあとの気まずい感じが嫌だ」、「反発される」、「きつく言うと辞めてしまう」というものがほとんどです。

ミスをミスのままこのような理由でほっとくと、結果は見えています。

ミスを未然に防げないし、習慣的な予防対策、当人のスキル向上には全くつながりません。

そもそも、お客様にご迷惑が掛かります。

今後恐らく、「今まで叱られたことがありません。」という若者も入社してきます。

「怒る」と「叱る」と「指導する」は、良い共通点と悪い共通点があります。

良い共通点は、相手を成長させようとしているところ。

悪い共通点は、言い方や接し方で相手の取り方が異なるといところです。

対策としては、叱る方に一つ、叱られる方に一つです。

叱る方は、自分の都合、感情で叱らないこと。タイミングをはかって叱ること。そのためには日頃の距離感も大切に。

叱られる側は、「叱られ上手」なること。注意を真摯に受け止めとるいう単純なこと。「叱られてる」と思うのではなく、「何で叱られているか」に注力すること。

この問題は、企業の成長にもっとも関係するのかもしれません。

取り方にとっては、「成長をともに感じる」ことになるし、リスクで考えると「パワハラ」になります。

『誠意をもって、真心で接する』

もうこんなことでは通じない時代なのですかね？

私は、いつの時代も同様で、人間力がものを言うと思います。

後輩の指導

「後輩の面倒や指導は、自身が部下の立場のうちにやっておいたほうがいい。」

管理職になって一番苦労するのが、「部下の指導」です。

当社ですと、管理職になる前のチーフや主任でもグループ内では指導することが必要になります。

その備えをしておくべきだということです。

しかし、初めての部下指導はそう簡単にはできません。

「業務スキル」と「指導スキル」は、まったく異なるもので、むしろ仕事の出来る人の方が「部下の指導」が下手といっててもいいかもしれません。

仕事が出来る人は、上司や先輩からそんなに細かく教わらなくても、自分の感覚で多くのことを身につけていきます。

「自然と身についてきた」という感覚です。

ですから、仕事で悩む後輩に「なぜ、こんなことができないんだぁ？」となってしまいがちです。

「名選手、名監督にあらず」ですね。

一方、苦労して仕事を覚えた人は、「つまづきの経験」が多い分、試行錯誤の回数も多いので、分かりやすく説明できるものです。

いずれにしても、指導は難しいものでやってみないとわかりません。

ですから、先輩社員という「気楽なポジション」のうちに試しといたほうがいいのです。

ただし、正式に指導担当になった時にはそうはいきません。

先ずは、『目標設定』で仕事のゴールを決め、そのために何を学び、何をすべきかを指導しなくてはなりません。

一点だけ注意しなくてはならないのが、「後輩、部下を自分と比べない」ということです。

指導する際、「自分がどうやってきたか」は参考になりますか、そのやり方が後輩、部下に必ずしもフィットするとは限りません。

自身と顔貌が異なるように、考え方も経験、性格も違うはずです。

自分の経験だけを指導ツールにすると行き詰まってしまい、二人して考え込むなんてことも有り得ます。

「どうしてわからないんだろう？」、「どうしてそういう考えになるかなぁ？」と、「なんで～」と思うようになったら行き詰まっている証拠です。

そんなときは、迷わず自身の上司に相談すべきです。

上司も同じ道をたどって今があるのですから、相談の答えから別の指導アプローチが見えるはずです。

自分自身を新たな高いステージに導いてくれる「後輩指導」というテーマに、今から取り組んで見てください。

よくミスする人に贈る言葉

『ミスをよくする人が、慎重になったら、おそらく別のところでミスを犯すようになるはずです。』

『だから、ミスをなくすというより、自分のミスの癖を知っておけばいい。』

(将棋棋士　羽生善治氏)

Overview(オーバービュー)

「すべての仕事を完璧にこなそうとしない。」

この言葉は、ある外資系小売業の社長が言われた言葉です。

「どの仕事も完璧にやる」というのは、素晴らしい考え方です。しかし、現実的ではない。時間が限られている以上、すべて完璧にこなすなんて不可能です。の考えから抜け出せないと、残業の海に溺れてしまう。それだけならまだよいが、重要度の低い仕事に気を取られて、本当に大事なことが疎かになり会社に迷惑が掛かるのです。」

そこで大切なのがね『Overview』です。

目の前の仕事から一歩視線を引いて、会社のビジョンや個人のビジョンを振り返る。

そして、「中長期的に目指しているのはどっちだ?」と考える。

そうすれば、「今、一番重要なこと」が見えるようになる。

このような自問自答が、「仕事の効率化」を生むのです。

私も同感です。

この考え方の結果が、「Keep  it  simple」となり、もっとも仕事の効率があがるのだと思います。

三つの「まめ」がつくるもの

相手が、あなたにより安心感をもつためには何が必要でしょうか?

私は、「相手とのコンタクトの頻度」だと思います。

営業もまったく同様です。

売上げを上げるためためには、2つの方法しかありまん。

一つは、顧客の数とリピート率を上げる。

もう一つは、単価を上げる。

単価については、市場の動きが関係するので、一人では成り立ちません。

しかし、顧客の数とリピート率を上げることは、自助努力でできるものです。

顧客、お得意様とは、「繰り返し買っていただける人」、「いつも買っていただける人」のことです。

この顧客、お得意様をつくるために必要なのが「三つのまめ」です。

一つ目が、「足まめ」。

人間関係の基本は、「会うこと」です。出来るだけお得意様のところに足を運ぶことです。

二つ目が、「筆まめ」。

手紙、ハガキ、メールをこまめに書くこと。場合によっては電話でも構いません。何らかの形でお得意様に連絡を取るようにすることです。

「気に掛けています。」という、メッセージをタイミングよく発信することです。

三つ目は、「耳まめ」。

営業マンは、「情報通」でなくてはなりません。

「業界」のことだけではなく、各方面での『トレンド』をキチンと押さえとく必要があります。

そこに、お得意様からの「頼りになる人だなあ」に繋がるのです。

お得意様は、常に同業他社からの売り込みにさらされているのです。

うっかりしていては、知らないうちに“よそのお得意様”になってしまいます。

「三つのまめ」をいつも意識し、コンタクトを頻繁に行うことで「お得意先のことをより知ること」ができます。

知ることができたら、「何を求められているか」も分かるのです。

防災の日

９月１日は「防災の日」でした。

１９２３年９月１日の起きた「関東大震災」にちなみ、この日を防災の日と定められています。

横浜市でも、沿岸での防災訓練ということで首相も参加しての大々的なイベントが実施されました。

そこで、「防災」についてのネット世論調査が発表されていましたのでご紹介します。

「国や行政が実施する訓練に参加したことがあるか？」・・・ない７７．４％

「９月１日が防災の日で。各地で防災訓練を行っているが、そのことを知っているか？」・・・知っている７７．４％

「今後、居住地域での訓練に参加したいか？」・・・したい３８．４％

「災害時のために、食料や水を備蓄しているか？」・・・してある２７．０％

「食料だけ」・・・７．４％

「水だけ」・・・１５．２％

「何も備蓄していない」・・・４４．０％

「自治体が作成した防災計画を読んだことがあるか？」・・・ある２４．４％

この数字どう思われますか？

未曾有の大震災がおこって１年半しか経っていませんが、人の記憶から段々と薄れていくのでしょうか？

話は変わりますが、昨日は、小職が副会長を務める「全国木材資源リサイクル協会」のリーダーと様々な意見を語り合いましたが、未だにたくさんの問題、課題を抱える被災地の現状を知ることができました。

「損得」ではなく「善悪」で物事を考え、皆で絆をもって協力し合おうと復興へ進んでいたはずが、いつの間にか、「善悪」が「損得」へと変わっているようです。

残念な話です。

さて、防災の話ですが、今の世の中何が起こるかわかりません。

最低の準備は必要です。水・食料の備蓄、避難場所ぐらいは家族で覚えとかないと安否確認もできません。

是非そのための備えを整えましょう。

「もっとよく考えろ」

「もっとよく考えろ」と上司に言われたことはありませんか？

この「もっとよく考えろ」というセリフ、安易に受け取ってはいけませんよ。

上司が言う「もっとよく考えろ」は、「考えさせる」とはちょっとニュアンスが違うケースが多いのです。

社内でよくある「もっとよく考えろ」は、「考えさせる」ではなく、上司自身のイメージと違う答えが帰ってきた場合にでるセリフです。

特に、「別にありません」とか、「わかりません」というゼロ回答の場合にこのセリフが出てくるのです。

要は、「考えて欲しい」ではなく、「中身のある回答を返して欲しい」なのです。

ある専門書には、「もっとよく考えろ」は、上司が期待している答えを言う、あるいは上司の期待する行動をするまで永遠に続く「後出し、ジャンケンと同じ」と例えています。

ですから、部下にとっては「もっとよく考えろ」という上司のセリフは部下にとってとっても厄介なものなのです。

では、この厄介なセリフから逃れるためには、どのように対処したらよいのでしょうか？

もちろん１００点の対処は、「上司の意を事前に察して期待に応えた答えを言う」また、自分の意と上司の意が違う場合は、「説得材料を用意して少しつづ用心しながら意見を言う」です。

まあ、そのような準備ができていれば、そもそも上司からそんなセリフは出ませんけど。

対処に関する基本路線でいうと「先ずは、ゼロ回答はしないこと」です。

「今は思いつかないので、少し考えてみます。」で一旦引き取る。

こうすれば、「拒絶された」とは上司も思いません。

もう一つは、「前向きな代替え案」を用意することです。

上司が言わせたがっている答えと、自分の思いが異なる場合はこの代替え案の対処が一番いいと思います。

上司の意向に沿うまで何度も出てくるセリフ「もっとよく考えろ」。

この対処ができれば、上司の先回りもできると思いますが．．．

「当たり前のこと」に隠されるもの

「人は自分のことはわからないが、他人については誰でもプロになれる」

それぐらい自分自身を知ることは難しいものです。

ましてや、「日常的に無意識にやっていることの中に、自社の強みがある」などと思ってもいない。

現代のビジネスは、お客様がお付き合いやお情けだけで、当社の商品やサービスを買っていただける時代ではありません。

同業他社にない魅力をもっているから買ってくれるのです。

少なくとも、他社と同じレベルの魅力は持っているはずです。

あるいは、当社としてあたりまえにやっていることで、なおかつ「他社は、なぜこんなことことができないのだろう？」と思えることが“強み”なのです。

人は自分があたりまえにできていることを意識しません。

逆に、意識しているようでは、スポーツと同じように本物ではないのです。

自然と身体が動くようになってはじめて本物だと言われるのですから。

このような視点で見ると、当社の“強み”が見つかるはずです。

少なくても、売上の分、お客様の数の分、当社の強みがあるはずです。

「当たり前のこと」に“強み”が隠されているのです。

試行錯誤

「試行錯誤」は、しつこくやらなければ答えは見つからないものです。

何かをやるにしても、怖がるばかりで実際に身を投じなければ、いつまで経ってもそのジャンルの掟を学ぶことはできません。

そもそも頭で考えているだけで、身につくものなどありません。

未踏の領域に足を踏み入れ、逆境や数々の失敗を歓迎する勇気ほもつ人間だけが、みずからの手で道を拓き、「手垢のついていない答え」を見つけることが可能なのです。

そこでは、『開拓精神』こそが最強の武器ですが、闇雲に突っ走っていっても本質を見極めることはできません。

試行錯誤するとき、想定した仮説を軸足に、しつこい姿勢たとえば「たとえ失敗しても、必ず次は成功する」という、周囲を圧倒するほどの執着心が、身を守る術にもなります。

ものごとの本質を見極めるには、まず身近な変化の一つひとつについて、「なぜそうなるのか?　どこが新しいのか?　そこから何が生まれるのか?　その真の価値はどこにあるのか?　」を繰り返し自問自答します。

そこから、課題を構造化し、仮説を立て、それが正しいかどうかを見極めるべく事実を集め。分析、検証し、自分の理屈を再構築していきます。

これが普通の考えです。

そして、途中で間違いに気づいたら、すぐに白紙の状態にして、違う仮説に立ってゼロから考えなせばいいのです。

しかし、失敗を恐れ、自分の間違いを認めない人は「オールクリア」ができません。

「オールクリア」も含めて、試行錯誤とは“しつこく”やらなければならないのです。

(参考:大前研一氏著「ザ・プロフェッショナル」)

素直に受け取ることとは

「素直に受け取ることとは、自分の印象をガラリと変えるコツです。」

相手から何かを言われたとき、「でも」、「けど」から話し始める人は、小さい子供がお母さんから注意された時に「だってぇ」というのと同じです。

ポイントは2つ。

単純に受け入れられるものは、「そうします。」と返す。

そのまま対応すると具合が悪そうな場合は、「受けてずらす」です。

いつも「でも」、「けど」から話し始める人に対して、人は愛情を長持ちさせるのが難しくなってきます。

全部素直に受け入れて丸呑みしなさい。ということではなく、「言い方を考えなさい。」
ということです。

「でも」→「では」から始めましょう!

大人力-その2

意外と損する、「早合点」と「先走り」。

落ち着きのない人は、愛嬌はあるが大事な仕事は任せづらいものです。

このような人は、大抵人の話しを最後まで聞かない人が多い。

少し、経験を積んで仕事ができるようになってくると、上司の話しであれ、お客様の話しであれ、先が読めるようになります。

「出来るビジネスパーソン」というか、「打てば響く」のような自分を演出したくなるものです。

ついつい、相手の話しが終わる前に「それは〜」「だとおもいまして〜」のようなセリフを言いがちです。

それでは、相手が気分を害します。

仕事を急ぎたいのは分かりますか、ピント外れの対応をしてしまえば、余計に時間も掛かり、信用も無くします。

それよりも、先にゴールをキチンと確認した方が仕事は上手くいきます。

「おっしゃられているのは、このようなことですね。」

「今回のご要望はこのようなことでよろしいでしょうか?」

このように、相手の話しを最後まで聞いて、相手の話しを要約して返すことはお互いに間違った方向に走らずにすみます。

それと同時に、「落ち着いている」「地に着いている」「安心感がある」のような好印象を相手に与えます。

「あの人は、そそっかしいから」と言われて頭をかいていられるのは若い間です。

仕事にスピード感や安定感もたせたいのなら、相手の話しを要約して返す。

このスキルを身につけることが早道かもしれませんね。

これは「アクティブ・リスニング(傾聴)」のテクニックでもありますよ。

大人力-その1

やれて当たり前、「目を見て語尾まではっきりと話して欲しい」。

自分の上司が、最終的に判断するのは「部下の言い分」です。

実際のところ、部下の仕事の細かいところはわからないものです。

部下からのプランの承認を求められた際、話しの中に『矛盾』があれば、それは受け入れられない。

また、過去の経験と照らし合わせて『違和感』があっても了承できません。

『矛盾』や『違和感』がなければ、後は『本当にこれでいけるのか?』と聞いた時に、こちらの目を見て『いけます!!』と言い切ったら「OK」と言えます。

目をそらしたり、曖昧な言い方をすれば突き返されます。

それは、「自身の無さ」の表れです。

「上司が、それでいけるのか?」と聞く時は、部下の覚悟を問うための質問です。

覚悟が決まっているのなら、会話の中での「です。」「ます。」などの語尾は、必ず相手を見て言い切ることです。

大人力(おとなりょく)

仕事とは直接関係のない話し方や行動は、意外と他人の目に映るものです。

それらは厄介なもので、「他人があまり注意をしない」ものです。

「見えているけど、何も言われない」というものです。

なぜ?

「あまりにも基本的なことで言いにくい」
「細かいことにうるさい奴だと思われたくない」

などの理由が上げられます。

しかし、アフター5の飲み会等で、周囲の不満として出てくるのが、この手の話しとも言えます。

自分が気付かないうちに周囲の不満になっているということもあるかもしれませんね。

その手の話しを少しあげて見ましょう。

真逆の真理

自分が実現したいと考える目標と、それを実現するための方法が「真逆」の関係にあると説いている学説がありました。

「本当の幸せを知る為には、不幸を経験することが必要である。」

これはまさに、自分の目標に対して真逆の方法である。

人間は、一度でも不幸な経験をすれば、それがどん底であればあるほど、本当の幸せの意味が理解できるものです。

その理由は、人間にとって幸せになることは究極の願望であるにも関わらず、なぜか普通の人は「幸せとはなにか」についてまったく理解しておらず、不幸を経験することによって本当に幸せに気づくことができるからです。

不幸の経験がない人は、穏やかで平穏な日々を「退屈だ」「何か面白いことがないか」と嘆きます。

しかし、深刻な不幸を経験した人は、こうした日々に決して不満を感じることはありません。

平穏な日々こそが、最高に幸せな時であり、本当の幸せは「平凡で穏やかな暮らしの中にしかない」ということが不幸を深く経験することによって理解することが出来るようになったからです。

この「真逆の真理」、なるほどと思わせます。

「偉くなるためには、自分が愚かさに気づくことが必要だ。」というのもそうです。

「真逆の真理」。

何かを目標とするときに習慣として考えるて見ることも必要だと感じました。

実行の後の素早い検証

日本は、先進国の中で「国内マーケットの縮小」を経験するトップバッターといわれています。

これまでの“お家芸”だった「まねっ子横並び戦略」は、もはや通用しません。

他社との違いを明確に打ち出した“独自性”による差別化戦略が勝ち残るために必要となります。

お手本のないことにチャレンジする場合、「こうすれば必ずこうなる」といった前例や正解はありません。

市場環境が大きく変わったのですから、これまでの成功体験や常識も通用しないと考えなければなりません。

戦略を成功させる手順とは...

①現在置かれている状況をしっかりと把握する
②仮説でよいからやるべきことを決め、素早く手を打つ
③手を打ったら、その変化や結果をしっかり確認し、学びながら、素早く次の手を打つ

マーケット縮小時代に会社が勝ち抜くためには、日々こうしたことを繰り返し、自ら道を切り拓いていかなければならいと思います。

現状把握はどこの企業でもやります。

しかし、「素早く手を打ち、検証をしっかりとやる」というところまでいかないのが現実。

「やるか、やれないか」と考えているうちに市場は瞬く間に変化する時代です。

やるこは決まっているはずです。

SLから新幹線へ

マーケットの変化とともに、経営の手法も自ずと変化していきます。

トップダウンによる「指示命令型」のマネジメントスタイルは、1台の蒸気機関車がたくさんの客車を引いて走る様子に似ています。

一方、現場の担当者も当事者意識ほもって主体的に経営に関わるマネジメントスタイルは、各車両にも動力がある新幹線に例えられます。

「SL経営」とは、経営者やグループリーダーが一人で組織を引っ張っていく経営スタイルで、頑張れば売れた時代の指示命令型マネジメントスタイルの代名詞です。

「新幹線経営」とは、会社全体が戦略実行を当事者意識を持って、主体的に考えリードしていくスタイル。

頑張っても売れないこれからの時代は、全員が動力となる「セルフ・マネジメント」が必要となるのです。

このように、SLから新幹線へと経営のスタイルを変革するには「経営の見える化」がキーポイントとなります。

「見える化」とは、戦略策定のための手順のルール化や経営上必要な情報や課題の共有することで、「何がなんだか分からない」のに、当事者意識も主体性もないのです。

どのようにしっかりと見せ、共感させていくか?

これが重要です。

クリエイティブな生き方

今まさに、クリエイティブな時代。

「感性」が重要視される時代に突入しています。

学校や人から教わった「一方向からの見方」ではなく、あらゆる角度から物事を見て創造する。

私がいつも楽しみにしている、ある方からのメールに「クリエイティブに生きるには、33のことをしなさい。」というメールがありましたので紹介します。


１．リストをつくれ
２．どこにでもノートを持ち歩け
３．好きなように書いてみろ
４．コンピュータから離れろ
５．空想的であれ
６．自分を叩くのをやめろ
７．休憩しろ
８．シャワーを浴びながら歌え
９．コーヒー／茶を飲め
１０．自分のルーツを知れ
１１．新しい音楽を聞け
１２．オープンになれ
１３．自分の周りにクリエイティブな人々を置け
１４．フィードバックを得ろ
１５．コラボレートしろ
１６．あきらめるな
１７．プラクティス・プラクティス・プラクティス
１８．失敗することを自分に許可しろ
１９．新しい場所へ行け
２０．外国の映画を見ろ
２１．自分の恵まれている点を考えろ
２２．たくさん休め
２３．リスクをとれ
２４．ルールを破れ
２５．自分を幸せにすることをもっとしろ
２６．強要するな
２７．辞書のどれか１ページを読んでみろ
２８．フレームワークをつくれ
２９．誰かにとって完璧な人間になろうとするのをやめろ
３０．アイデアを思いついた？書き留めろ
３１．職場を掃除しろ
３２．楽しめ
３３．何かを終わらせろ

どうですか?

「最近、いいアイデアが浮かばない。」、「生活のマンネリ化を変えたい。」とか、「クリエイターと友達になりたい。」.....

という方は、一回自分でトライしてみてはどうですか?

でも、この中には普通の仕事にも役立つものがいくつもありますね。

「何を目指し、どう社会に貢献するか」

昨日は、「安定志向」について企業側のニュアンスを書きました。

では、どのような人材を求め、実際に採用したいのでしょうか?

当社が考えるキーワードは、「企業の考え方(ビジョン、価値観)に共感してくれる人材」です。

大企業であれ、中小、零細企業であれ、会社を支えているのは、一人ひとりの社員であり、会社の安定的な成長は社員一人ひとりのやる気に掛かっているのです。

もちろん、現在の安定も大切ですが、安定や働きやすい職場環境は人から与えられるものではありません。

自分自身が会社に積極的に貢献することで、会社の成長に寄与し、その結果として安定的な生活が手に入るのです。

企業として、このような考え方に共感できる人材を採用する必要があります。

そのために、雇う側も「現在の職場環境やこれまでの安定性」ばかりを説くのではなく、「戦略や将来ビジョンを分かりやすく見せなくてはなりません。」

「自社が何を目指し、どう世の中に貢献するのか」を採用の段階から見せなくてはなりません。

そうすることで、「会社の価値観」や「将来ビジョン」に共感した人材が採用できるのです。

「共感」できない会社で働くことは人生の無駄です。

安定志向

「安定志向=会社依存型」と考える企業は多い。

不安定な経済状況の中、世相を反映して、就職市場の学生たちは相変わらず安定志向、すなわち大手志向です。

大学生はもとより、その傾向は中学生にまで及んでいると言います。

ある調査では、中学生が答えた「会社選びの基準」を専門書の中で発表していました。

結果はというと、一位が「働きやすい環境」で66.5%。

次に「安定している」で60.2%。

その他、「社会に役立っている」34.6%、「新しいことにチャレンジしている」22.9%、「商品やサービスが優れている」17.5%、「世界を相手に展開」16.0%と続いています。

しかし、採用する側の企業は、学生達が求める「職場環境」や「安定志向」を極端に嫌がるという現実もあります。

企業側が問いたいのは、「安定的な終身雇用」は、会社がいろいろと与えてくれる環境だと思っていないか?である。

安定志向とは、「安定は会社が与えてくれるものであり、自分は何もしなくても、これから先も安定した暮らしができる。」というニュアンスに聞こえてしまうのです。

今の時代、絶対に大丈夫という会社なんてありません。

これまで安定していても、これから先ずっと安定しているという保証はどこにもありません。

何しろ、誰もが知っているメジャー企業が破たんする時代なのですから。

象さんってすごいんですよ。

「象って凄いんだぁ」

みなさんはご存知でしたか?

「象は数を数えることができ、足し算をすることができる」

これはれっきとした事実で、象研究の第一人者で、学会では「エレファント・ガール」と呼ばれている「入江尚子先生」の言葉です。

『人間は象にはかなわない。研究を進めていくうちに、そう思えてきた。知性があり、とても社会性が高い生き物なのです。』

『子育てもコミュニティで行い、みんなで助けって生活している。』

更には...

『象と霊長類とイルカには共通点が見られます。社会性があり、お互い仲間を気遣うという特性を持っているのです。』と語っています。

知性の高い象には“思いやり”が備わっているということです。

びっくりしたのは、「象は空気が読める」ということです。

仲良くなった象は、入江先生が困らないように協力し、“間合いの取り方”を教えてくれるといいます。

「付き合う上での距離感」を保つことが象は上手にできる、空気を読めるということです。

もともと、象は匂いによって記憶を構築するようで、それも一度覚えた匂いは忘れないそうです。

そして、自己認知力が高く、学習能力もあるといいますから、「本当に象さんは凄いのです。」

まだまだ我々人間も他の生き物から学ぶことがたくさんあるのですね。

「空気が読める」かぁ。

あるカード会社の広報誌の中にあったコラムでしたが、強く目にとまったのでご紹介しました。

「健さん」はやっぱりかっこいい!!

8月25日に公開された「高倉健」主演「あなたへ」(降旗康男監督作品)。

6年の沈黙をやぶって久しぶりにスクリーンに戻ってきた日本を代表する俳優「高倉健」。

作品の内容はというと、北陸のある刑務所のの刑務官主人公英二は、先だった妻の遺言を亡くなった後に知ることになります。

「私の遺骨は故郷の海に散骨してください。」

「なぜ、妻は故郷の海に散骨して欲しいのか?」

「妻にとって自分はなんだったんだろう?」

「最後に妻が言いたかったこととは?」

この答えを探して、北陸から妻の故郷長崎平戸へとハンドメイドのキャンピングカーを走らせます。

その答えとは...

また、道中で出会う人々(ビートたけし、草彅剛、佐藤浩市)と不器用を絵に書いたような主人公英二との出会いと絡みも見所です。

久しぶりの「健さん映画」ですが、やっぱり健さんはかっこいいです。

御年81歳?

演技力とかではなく、スクリーンに入っているだけで絵になるというか...

また、劇場にお見えの方々は、やはり年配のご夫婦が多くストーリーから感じ取るメッセージが十分にお分かりになっている様子で、ハンカチで涙を拭いながらの鑑賞のご様子でした。

ドタバタなアクションとハッピーエンドのハリウッド映画も好きですが、エンドロールを観ながら「考えさせらける映画」も良いものです。

若い人にはお薦めしませんが、なかなかいい映画ですよ。

それと、劇中のビートたけしのセリフがよかった。

「旅」と「放浪」との違いがわかりますか?

旅は「目的」がある。

そして、「帰る場所」があるということ。

いいセリフですね。

しかし、このセリフを語るピートたけしの“正体”はというと...(これは劇場で)

世論調査

内閣府がおこなった、「国民生活に関する世論調査」の結果発表が先日ありました。

毎年おこなわれているこの調査は、全国の20歳以上の男女1万人を対象に実施したもので、回収率は63.5%。

結果はというと

「物の豊かさ」と「心の豊かさ」のどちらを重視するか?

「心の豊かさ」が64.0%に上がり、過去最高となった。

20歳代から70歳代のすべての年代で、「心の豊かさ」が「物の豊かさ」を上回り、年代を問わず「心の豊かさ」を重視する傾向が見られました。

また、「心の豊かさ」について「充実感」を感じる時は、「家族だんらん」が51.3%で過去最高。

「今後の生活の力点」についての質問には、「レジャーや余暇」と答えた人が37.7%と最多でした。

内閣府のコメントによると、「東日本大震災後、家族や友人とのつながりや時間を大切にする傾向が強まっている。」とありますが、この傾向は益々強まるように感じます。

一方、「日常生活で悩みや不安を感じる人」は69.1%にも上がり、その原因は「老後の生活設計」が55.3%で10年連続1位という結果でした。

このような数字を見ても、現状の仮題や先送りできない課題が見えるようです。

問題は、その解決を具体的にどうするかというこでしょうね。

気が利く人は愛される

「気が利く人」は、仕事でもプライベートでも人に愛されます。

失礼な言い方ですが、その人の外見的な容姿はなかなか変えられませんが、「気を利かせる」ことは、ちょっとしたことで実践できるものです。

あるコラムでは、「気が利く人」のルールとして次の4つを挙げています。

1.「視野を広くする」
自分の話に夢中になり、周りの人の表情や雰囲気を見逃してませんか?
何かに夢中になると人は視野が狭くなりがちです。
できるだけ視野を広げて、周りをサーチしましょう。

2.「推察して先手を打つ」
頼まれたことを、頼まれた範囲だけで終わらせていませんか?
「何をして欲しい?」と、いちいち尋ねてませんか?
「一を聞いて十を知る」。
言われるであろうことは、先を読んでやっておく、お願いする方も気持ちいいものです。

3.ついでに他人の分も行動する
自分が思い立ったとき、「ついでに誰かも一緒に」という気持ちを忘れていませんか?
「自分の分だけ」ではありません。自分が望んでいることは、周りの人も望んでいるかもしれません。
「ついで」だったら手間もかかりません。周りの人に声をかけてみてください。

4.相手の感情を読み取って声をかける
「どう声をかけていいか分からないから」と、落ち込んでいる周りの人のことを見ないふりしてませんか?
「大丈夫?」、「何かいいことあった?」、と声をかけてあげてください。
公の場に書いた愚痴や、自虐的なコメントは危険信号です。
「ブログ見たけど大丈夫?」と声をかけてあげてください。

私なりに「気が利く人」を考えたとき、気の利く人の行動の源になっているのは「みんなが気持ちよくその場を過ごせること」という考えだと思います。

以前、ある方から「何かの集まりでは、参加している人に必ず一回は声をかけなさい。それか、参加者一人一人が話題の中心になるような会話を作りなさい。」と教わりました。

「そうしたら、次も必ず出てきてくれるから」

みなさんの周りにも「気の利く人」がいると思います。

自分が受けたうれしかったことを真似てみるのも、「気が利く人」への一歩かもしれませんね。

あくまでも、イヤミのない範囲でなくてはいけませんけど。

「石井琢朗選手」お疲れ様でした。

本日付けの報道で各紙は、横浜B-広島Cで活躍した「石井琢朗選手」が、現役引退を発表すると報じた。

彼との出会いは、私がヤクルトから横浜B(当時は大洋W)に移籍した年でした。

当時石井選手は、2年目で登録は投手でした。

投手と捕手の関係ですから、ブルペンで投球を受けたり、試合でもバッテリィーを組んだ記憶があります。

投手陣の中でも群を抜く身体能力と“打撃のうまさ”でした。

投手でも打撃のいい選手はたくさんいますが、石井選手のセンスの良さは当時から折り紙付きでした。

しかし、投手としてもなかなかの制球力と切れる変化球の使い手でしたから、投手を諦めるのももったいないような気がしていました。

そんな石井選手でしたが、3年目以降野手に転校し、その後の大活躍はみなさんま知るところです。

安打数、2,450本、ベストナイン5回、ゴールデングラブ賞4回受賞。

もちろん華やかな活躍の影には、彼の努力がありました。

私も「一、二年目の選手なのに、よく個人でトレーニングするなあ」と関心しました。

本当に「よく練習する選手」というイメージが石井選手には強くあります。

その印象は、彼を使い続けてきた歴代の監督にもあるようです。

横浜Bを日本一に導いた現中日Dの権藤コーチは、「門限なし、ミーティングなし、夜間練習なし」という豪快な監督でしたが、その裏には「チームリーダーの石井の行動を選手達が見習えばなんにも問題なし」とまで言わせるものがあったからです。

キャンプ中、夜の室内練習場の灯りもと石井選手を中心に夜間練習をしていることを確認できると、当時の権藤監督「安心して飲みにいけた」と後に語っています。

横浜Bを追われ、広島Cに移籍したのも彼には良かったのだろうと思います。

広島Cは、球界NO.1の練習量を誇るチームの文化があります。

そんなチームに石井選手がとけ込めないはずはありません。

一軍登録を外れた現在も現役兼任コーチとして、多くの選手やスタッフから尊敬されているに違いありません。

来年以降、どのような立場で球界に携わるかは分かりませんが、おそらくいい指導者として今後もたくさんの石井二世を生み出していくのだと思います。

とにかく、永い間本当にご苦労様でした。

今後の活躍を心からお祈りいたします。

意気込みを示す

自分の仕事に、どんなに熱意を持っているか示しましょう!

意気込みは相手に伝染します。

あなた自身の意気込みを買ってもらって初めて、商品であれ、サービスであれあなたの売るものを買ってもらえるのです。

自分のしていることを売り込めばそれでいいのです。

簡単に実践できますが、大変有用なスキルです。

「レス・ギブソン著/チャンスがやってくる15の習慣より」

プロ野球選手の人生

「プロ野球選手の人生は、現役を退いたら終わりではない。」

最近、テレビでよく見かける「プロアスリートの引退後の人生」をテーマにした番組。

引退後の挫折、第二の人生、紆余曲折の人間模様をドキュメントで報じています。

何年プロに居たか、1軍か２軍か、成績が良かったか悪かったかは関係なく、不本意で辞めた選手もやり尽くして辞めた選手も「プロ野球選手」としての責任が現役を退いた後も存在していると私は常に思っています。

「やはり、プロ野球までいった人は違うね」と周りから言われるのと、単に「プロ野球選手崩れね」と言われるのは、「同じ元プロ野球選手」として全く違うものです。

そこには「野球に対する尊敬」があるのです。

実は引退後に、指導者として、解説者として、または球団の職員として残れるのは意外と少ないのです。

そんな中には、「現役時代の自分の勝手な振る舞いや言動」に後悔している人は少なくありません。

プロ野球は実力社会と言っても、契約をするしないを決める球団フロントは一般社会であり、「普通の社会」なのです。

打てる、相手を押さえれる以外にも、人としてといった部分もそこには重きをおかれるのです。

「こんなはずじゃなかった」、「あいつがいなければ」、「あの監督が使ってくれさいしていれば」

こんなことをいつまでも思っていても、新しい道は開かれません。

今、自分がおかれている立場の中で、喘ぎ、もがき、苦しむしかないのです。

そして、その努力や行動、言動が「元プロ野球選手」として、自分自身が逃れられないキャリア評価に繋がるのです。

私は、プロ野球生涯で1本しかヒットを打っていません。

しかし、社会に出てから「藤枝は、プロ野球で1本しかヒットを打っていないからダメな奴だ。」と言われたことはありません。

私は自身にいつも問いかけます。

「お前は野球で何を学んだのか?」

困ったとき、悩んだとき、いつもその答えはこの自身への問いかけの中から出てきます。

人材

企業が必要とする人材にも進歩がうかがえます。

これまで多くの企業が必要としてきた、面接の準備、入社志願書や自己プロフィールの書き方に長けている「教科書型人材」。

しかし、現在必要とされている「クリエイティブさ」とは大分かけ離れています。

ある程度マニュアル化された仕事を淡々とこなす「教科書型人材」をクリエイティブさで評価することは難しい。

個人のクリエイティブな能力を評価するには、仕事のやり方や調整力にフォーカスすることが必要です。

与えられた「指示」内に収まってその枠を出ず、「言われたとおりに」やる人がいる一方で、仕事の枠を広げて、それまでの仕事のやり方に“ひとひねり”を加えた、変化に挑む人材こそ「真のクリエイティビティ」と言えます。

それはまさに「現在の『実務型人材』」在り方だと思います。

文章を書く力

社会人としての基礎的な「スキル」である『文章を書く力』。

仕事を進めていく上で、分かりやすく力のある言葉の表現は、大いに自身を助ける「インフラ」とも言えます。

組織の中でも段々と組織が大きくなると、「なかなか合って話せない」人が出てきます。

そんなときに、こんな「遠距離ミュ二ケーション」には力を発揮します。

課題となるのは、いかに人の心を動かすかということです。

『文章を書く力』の重要性は、インターネット時代になってより大きなものとなりました。

また、この重要性は仕事だけに限らず、プライベートな面でも同様で、フェイスブック、twitter、LINEのようなSNS全盛時代の今、文章を短く簡潔にまとめるということも必要となってきました。

しかし、『文章を書く力』なんていうと大抵の人は難しく考えてしまいます。

文章とは置き換えると「言葉」です。

自分で言いたい言葉、伝えたい言葉を文字に変えるだけです。

勿論、その書き方やマナーはありますが、そこにばかりフォーカスしてしまうと、文章を絞り出す感が充満し、なんにも書くことができなくなります。

先ずは、言葉を文章に変えることで伝えたいことを吐き出し、後で文章を整えてもいいのです。

「先ずは書くこと」が大切です。

そうすれば、そこから分かることがたくさんある」と思います。

何かを書こうと悩むのはもったいないことです。

とりあえず、ノートの前に、便箋の前に、PCの前に座って何かを伝えようとすれば、次々と自分の頭の中から“言葉”が流れ出てくることに気付くはずです。

情報伝達、情報収集

スマートフォンの発売後、情報の伝達、収集の形が変わってきているのは皆さんもお分かりだと思います。

そして、その変化に伴い、「SNS」の活用状況も大きな変化を見せています。

例えば、「就活」における情報伝達、収集は、スマートフォンの活用が大幅に拡大しています。

あるアンケートによると、活用した情報機器の1位は昨年同様「PCで93.6%」。

今年の特徴は、「2位のスマートフォン68.0%」と「3位の携帯電話26.4%」の逆転で、両者の利用率はちょうど昨年の逆となったようす。

特に首都圏では大きな普及した感があるようです。

また、利用した「SNS」では、フェイスブックが34.2%、twitterが31.6%という結果がでいます。

意外なのは、SNSを活用していない層が49.7%もいる点です。

SNS自体の利用は今後も伸びるとされているが、どこまで伸びていくのか注目したいところです。

一方、採用する側の戦略はというと、アンケートの結果としては今年が「早期対応」と「認知拡大」といった戦略が多くみられ、「来年導入したい」項目として、「合同説明会」や「会社説明会」といった「直接接触」を挙げている企業が多いようです。

「早期対応」が可能な、フェイスブックやtwitterを今年導入した企業は12.8%に上がったが、効果があったとした企業は2.8%で、有効な活用にはもう少し時間と手段の工夫が必要なようです。

ロンドンオリンピックでもそのコミュニケーションの数が大きな話題となり、北京五輪からの利用者の増加も目を見張るものだった「SNS」。

今後も、情報の伝達、収集のツールとして注目を浴びそうです。

わたし的には、来年の「直接接触」効果がどうなったかが、今から気になるところですが...

「良い会社」、三つのカギ!

「良い会社」にするためには、どのようにしたらいいのだろう?

このことを考えてもう何年も経ちます。

もちろん、企業を動かすのは「人」ですから、人が基軸となるこは間違いありません。

では、どのような「人」が多い企業が良い企業なのだろう?

刻一刻と目を見張るスピートで変化を続ける市場の波を、乗り越えて行くために必要な「人」とは、『変化』と『成長』に挑むことができる人です。

ここまでは、何度も「良い会社」について思考する中で出てくる答えです。

ここから先、「では、どうしたら『変化』と『成長』に挑む社員を増やすことができるか?」というところの壁にぶち当たります。

今までの私の考えは、「やさしさ」というか、「働きやすさ」、「社員の生活の安定」を第一に考えていました。

しかし、これはあくまでも平常時で未来に向けても裏付けのある安定の上に成り立つもので、企業経営の道程には、苦難もあれば試練もあります。

「やさしい」だけでは、それに甘えるといった、本来の思いとかけ離れた解釈をする社員も出てきます。

「やさしさ」ではなく、社員を大切に思う「親切さ」の方が表現として適切かと思います。

そういったことを考えれば、もっと「厳しさ」、「強さ」とか「積極果敢」のようなダイナミックさも必要だと考えるようになりました。

更にここ最近、「良い会社」に関する勉強で、他社の人事制度、報奨制度といった「社内制度」について調べていたら、様々なユニークな制度があることが分かりました。

やはり、社内にギスギスした雰囲気が漂う企業には勢いはありません。

「ユニークさ」、「楽しさ」は必要です。

このように考えると、人が基軸となった「良い会社」とは...

『強さ』
『親切さ』
『ユニークさ』

この三つのカギを持ち合わせた企業だということになります。

『強さ』・・・・・・・高い成長力と収益性、挑戦力と交渉力
『親切さ』・・・・・社会性、地域性、家族性を配慮したCSRの実現
『ユニークさ』・・おもしろ感、ワクワク感、自己成長実感

この三つ以外にもたくさんのキーワードがあるかとは思いますが、先ずは一つ一つ実現に向けて丁寧に進めたいと思います。

部下の忠言の大切さ

組織の上位になればなるほど、自分の思いや仕事ぶりに対して、意見や評価をもらえなくなります。

しかし、そのような状況では自身の能力を高めることは大変困難になってきます。

もともと、部下が上司に対して意見を言いたがらないのは、「部下自身の処遇や将来を左右されかねない。」という不安があるからです。

要は、「上司からの報復」に対する心配です。

否定的な意見というのは、誰しも不愉快になるものです。

そこをあえて意見することが大切で、意見し易い環境を上司自身が作っていくことが大切です。

部下の沈黙は上司のためにならないし、組織にとっては社員全体のスキルの向上にまったくつながってきません。

上司は、部下が気楽に話しやすい環境を整え、部下の『不安』を取り除くための説明をしっかりとしなくてはなりません。

人は必ず過ちを犯すものです。

そこで過ちだと気付くのと気づかないのとは、大きな差がありその差が成長の差となります。

上司は、「自分の成長には、部下からの意見が大切」だということを説明し、部下も上司が不愉快な気分になることを恐れて意見を敬遠してはいけません。

当社では、本日の経営会議から会議の最後に、「取締役の義務と責任」について学ぶこととなりました。

今更ですか」と思われるかもしれませんが、担当常務の発案で新しく役員も入れ替わったこともあり、一から勉強し直すことにしました。

取締役の権限には、取締役会での会社の意思決定に参加し、取締役の職務執行を監督する権限があります。

まずは、当社の取締役同士が私も含めて、互いに意見、忠言し合える関係に作り上げたいと思います。

47歳になりました。

本日、8月19日は私の47歳の誕生日です。

家族や友人からたくさんのメールを戴きました。

本当に有り難いです。

「仲間に支えられている」と思うことは、今までもたくさんありました。

47歳になって何を想う?

ひとつ頭に浮かんだのが、「ありのままの姿」という言葉です。

若い頃は、自分の良いところだけを見せようと、自分を作ることが多かったように思います。

しかし、自分本来の姿を隠し続けることは大変なことだし、哀しいことです。

さらに始末に悪いのは、年を取る毎に「自分の良いところだけを見せる術」が段々上手くなっていくことです。

自分を作っても長続きはしません。

人間ですから、自分の中で好きなところもあれば、嫌いなところもあります。

それらが一体となって、今の自分を形成しているのです。

自分が自分として最高に生きる為には、自分のあるがままの姿で生きることが大事なことです。

その結果、他人がどう判断するかわかりませんが、47歳になり「ありのままの姿」で生きて行けるような人間になれるよう、自分自身を見つめて行きたいと心から思います。

そして、社員、仲間、家族...心から感謝しています。

有難うございます。

近くにいるときは、メールではなく口頭で言って欲しい

近くて遠い上司との距離

「最近、あまり上司と話していない」という部下は、意外と多いといいます。

グループ内で近くに座っているのに不思議です。

「上司と話したくないから、なるべくメールで済ましている。」という身も蓋もない例えは別としても、「メールでコミュニケーションすることが多くなり、その分、会話をする必要性が減った」と言う人は増えています。

コミュニケーションの主体をメールにする人は...

「自分の発信したメールを記録しておきたい」
「後で見たときに経緯がわかるように」
「口頭だと上司に聞き流されてしまう可能性がある」

このような理由で、メールを主体としているようです。

一方で、口頭コミュニケーション不足を寂しがっている世代(上司)の人々も大勢います。

50歳以上のビジネスパーソンは、若い頃プレーヤーとしての全盛期を「口頭コミュニケーション一本」で乗り越えてきました。

時には対面で、時には電話で、なんでも口で言って仕事を前に進めてきました。

またある時は、社内で激論しながら、お互いを理解し合った経験もあるはずです。

このように、「上司が知る、人と関係を作り、深め合う方法」は会話なのです。

「近くにいるんだからメールではなく、話しかけて来いよ!」という気持ちも理解し、少しは対応して欲しいものです。

口頭コミュニケーションのメリットは、部下側にもあります。

「記録に残らない」、「経緯が見えなくなる」、「聞き流される」というデメリットはありますが、それが気になるなら、ディスカッション後に話し合ったことを簡潔な記録としてメールにして送れば済むことです。

交渉、相談を含むメールで、長文になりそうだなと思ったら、口頭コミュニケーションに切り替えた方が時間短縮になるーケースもあります。

「相談、交渉は口頭コミュニケーション優先」

「時間短縮になる上に、上司も喜ぶ」

さて、「上司から求められる50のこと」(濱田秀彦氏著)のファーストステップ。

『信頼されて仕事を任せられるようになるための「報・連・相』いかがでしたか?

上司から見た「こうして欲しい」報・連・相を、今一度考え直させられました。

報・連・相は、相手がいてこそ成り立つ世界です。

いかに相手に効率よく思いが届き、そして早期解決につながるアドバイスをもらえ、常のリスク管理にもつながる、一石二鳥、三鳥のコミュニケーション術。

「義務」⇒「アピールチャンス」と捉えることの大切さを感じ取りました。

セカンドステップ、『ひとりのビジネスパーソンとして認められるための「大人力」』へは、少し間を空けて、当社がファーストステップを実践できているかどうか確認してみたいと思います。

「すべてcc方式」の落とし穴

上司に逐一報告する代わりに、ccメールを送ることが一般的な習慣になってきています。

最近これがエスカレートして、社外向けに添付ファイル付きメールを送る場合、上司にccを設定しないと発信できない会社や、社内も含めてすべてのメールが自動的に上司にccで送られるシステムの会社まで出てきました。

もともと「内部統制」で始まったことのようですが、当社では採用していませんが、「すべてcc方式」の企業が増えています。

しかし、この「すべてcc方式」も良い面と悪い面に分かれるようです。

「いちいち上司に報告しなくてもいいから楽だ」
「上司は、一気に受け取るメールが多くなり、全部のメールに細かく目を通す時間がない」
「内容よりも、メールが来ているだけで安心」

どうも、コミュニケーションの形骸化が進んでいるように思えます。

「報告」の代わりにcc方式が定番になれば、「すべてcc方式」と同様です。

「ccで流れはつかめるようになったが、案件への関わりは薄くなった。」

このような、上司も少なくないようです。

関わりの薄さを気にしている上司だが、「気になるなら声を掛けてみたら?」という問いに、「部下から『ccで見てますよね』と言われそうで、声をかけにくい。」といった、ちょっと考えすぎなセリフも出てきます。

こんな実情を改善するには、たまには上司に「ccで見ていただいてプロジェクトですが、個人的には○○と考えています。」のように、一言加えてみてはどうでしょうか。

メールのcc機能が仕事の効率を上げたきたことは誰もが認めています。

ただ、それだけで上司と部下がマインドを共有することは困難です。

ccを通じてマインドを共有していたつもりが、土壇場で問題点が表面化され時間的な制約もある中で上司から手間が掛かる追加の指示が出てきたりします。

それを防ぐ為にも、時にはccに一言付け加えましょう。

「ccに表れない自分の思惑や構想を上司に付け加えることで、マインドを共有し、リスクを低減する。」

禅語「水到渠成」

「水到渠成」(すいとうきょせい)

水が流れるところには、自然に渠(みぞ)ができます。

水の流れが止まってしまえば、たちまち渠はなくなってしまいます。

無心になってひたすら努力ほ続けていれば、必ず道が開けてくる。

これもまた、人生の真理であるのです。

「出所:枡野俊明氏著『禅の言葉』」

仕事では、とにかく出来るだけ成果を出したい。

それは、ごく当たり前のことです。

成果を出せばまわりから認められます。

評価をされるということは、人間にとってとても大きな喜びになります。

現代の日本は、あまりにも成果だけが重要視される傾向にありますが、どんなやり方をしてね、成果さえよければそれでいいというやり方は、日本ではあまり馴染まないと著者は述べています。

日本人というのは、結果を出すまでのプロセスを評価する民族です。

一生懸命に努力したけれども、成果が上がらなかった。

そういう人でさえも評価するという伝統があります。

生きて行く上で、これは素晴らしいことだと思います。

なぜなら、「人生とは、成果が上がらないことの方が圧倒的に多いから」です。

努力が必ず実るとは限りません。

それが人生というものです。

でも、投げ出したり、努力の歩みを止めてしまえば、やがて生きる意欲もなくなります。

結果は大事ですが、そこに至プロセスはもっと大切なのです。

メダリストの金言

日本中を興奮させ、夢と希望を与えたロンドンオリンピックも閉幕しました。

スポーツが社会に与える影響は、計り知れないものです。

選手達が発する言葉の中には、『金言』といえるものがたくさんあのます。

そんな中、私が「素晴らしい言葉だ」と共感した言葉をご紹介します。

ボクシングの男子ミドル級を制した「村田諒太選手」が語った言葉。

『僕に才能があって金メダルが取れたと思うし、周りにも支えられた。ただ、これが僕の価値じゃない。これからの人生が僕の価値になるので、恥ずかしくないように生きて行く。』

本当に素晴らしい言葉です。

ボクシングを学んだ結果、金メダルを取ったのでなく。

「ボクシングで何を学んだか?」をしっかりと分かっているから金メダルを取れたのだろうと私は感じます。

メールは件名を具体的に

現代のビジネスシーンでは、PCやモバイルを使ったメールでのコミュニケーションは避けて通れません。

したがって管理職が受け取るメールは、年を追う毎に増えています。

一日に、100通を超えるメールをこなす上司の中には、「原則的に、ccで届くものは読まない。本文にいても最初の数行しか力を入れて読まない。」このような人もいます。

では、どのようにすれば、上司に読み飛ばされないですむのでしょう?

基本は、「依頼事項は最初の5行目ぐらいまでに納期も含めて書く」ことが肝心のようです。

また、大量のメールから、いかに自分のメールを早く読んでもらうかも工夫しないと、後回しにされてしまいます。

こちらについては、件名に固有名詞を入れる方法が既に一般的となっています。

その他、件名の工夫に関しては【重要】のように、【】などの記号使うのも、上司の目に留まり易い工夫の一つです。

例えば、

【ご依頼】山田商事様の資料、8月20日までにお願いします。
【ご報告】山田商事様入金の件、午前中に入りました。

などです。

このように、重要なことを記号等で目立たせ、件名に言いたいことを入れてしまうと効果が絶大です。

社外向けには、形式を配慮することが大切ですが、上司向けのメールなら実験も許されるので、あらゆる「目立たせ術」をトライアルすることもいいかもしれませんね。

それが、コミュニケーション力の感性を磨くことにつながると思います。

「件名には固有名詞を、記号は意図を持って利用する。」

「依頼など重要事項は、5行目までに記載し、読み飛ばしを防ぐ。」

相談相手は、ずっと結果を気にしている

人から相談を持ちかけられたので、アドバイスをした。

数日経ってから、「その後、どうなったんだろう?」とふと気になる。

でも、数日経っても知らせれることはない。

次にその人に会った時に、「あれからどうなったの?」と聞いてみると、相手は慌ててその後の話しをする。

このような話し、よくあることです。

「相談した側からすれば、アドバイスを聞いてお礼を言ったら終わり、でも、アドバイスした側の中では、終わっていないのです。」

ですから、相談したら「その後、どうなったか」をきちんと伝えるようにしましょう。

そうすれば、アドバイスした人は喜んでくれます。

「おかげで上手くいきました。ありがとうございました。」と言われれば、次に「相談したい」と言った時にも、気持ちよく相談に乗ってくれます。

このような例は、上司と部下の関係でも同様です。

しかし、知らせにくい場合もあります。

一つは、まだ結果が出ていないケース。

結果が出ていないので、「その後」を伝えようがありませんが、相談に乗ってくれた相手は、結果が出ていないことさえ知りません。

そんな時は、「中間報告」という形で知らせておいた方が良いでしょう。

もう一つは、結果が悪かったケースです。

せっかくアドバイスをもらっても、結果が悪ければ「おかげさまで」という報告はできません。

また、結果が悪いと得てしてアドバイスをもらったことも忘れがちです。

このような場合は、「せっかく相談に乗ってもらったのですが、自分の力不足で良い結果を出せませんでした。でも、必ず次ぎに生かしますので、またアドバイスお願いします。」というふうな言い方で、結果を報告した方が良いでしょう。


「結果が出ていなければ中間報告」
「結果が悪かった時は、次につなげるコメント」
「上司だけではなく、相談に乗ってくれる貴重な人脈を大切にする」

人は、結果よりも「その後」を知らせてくれたことの方を覚えているものです。

自己判断と要相談の境界線を決める

上司から「勝手に判断するな!!」と言われたから、なんでも相談するようにしたら、今度は「そんな細かいことをいちいち !!」と言われた。

どうしたらよいのでしょうか?

部下は、上司の発言が“矛盾”していると感じていますが、上司の中では矛盾はありません。

真意は、「自分で判断していいことと、相談すべきことのライン設定がおかしいぞ」ということなのです。

しかし、それが理解できたとしても、どこにラインを設定すればいいのかがはっきりしないと、この問題は課題していつまでも残ります。

先ずは、自分なりに判断基準をA、B、Cの3つ程度のランク分けし、対処法も分けるのです。

Aランクは、「重要案件」。

特にコンプライアンスに関することや、組織の業績、数字に大きな影響が出る事柄です。

重要案件に関する事前相談は、自分自身のリスク管理としてやっておいた方がようことです。

自分の判断がどんなに適切でも、結果が悪く出れば責任を取らなくてはなりません。

事前に相談しておけば、上司も連帯責任です。

相談を通じて、上司を巻き込んでおくことが、リスクの分散にもつながるのです。

Bランクは、重要度が中程度の案件。

このクラスの案件は、「一応言っておく」というスタンスです。

「私はこうしようと思うのですが、どうでしょうか?」というように、提案付きで相談することです。

Cランクは、結果がどうあれ部門の業績数値に影響が出ないもの。

事前相談なしで、担当者として素早い対応を求められている案件がこのランクです。

このように、案件毎に...

「上司判断を求めるもの」
「一応、言っておくもの」
「こちらで判断するもの」

と、分けて対応すれば、「勝手に判断するな」も「いちいち聞くな」とも言われなくなるのです。

結論から言って欲しい

最後まで聞かないと結論がわからない話し、最後まで読まないとわからない文章、どちらも忙しい上司にとって悩みのタネです。

「結論から話さない人のタイプ」は3つのタイプ。

一つ目は、「何が結論かわからない」。

さすがにこのタイプは少数ですが、自分にとって大切なことと、上司にとって大切なこととを分けるトレーニングが必要です。

二つ目は、話しながら結論を考えるタイプ。

筋道を決めないまま話し出すのは、終着駅を決めずに出発する列車のようなものです。

話し始めは、「そもそも」とか「背景として」といったコトの発端から話すのが定番です。

妥当な平均的な結論になりますが、スピード感がまったくありません。

このようなタイプは、「結論から申しますと」と切り出す癖をつけることが寛容です。

そして最後のタイプです。

「あえて結論を最後にいう人」です。

このタイプは、改善が一番難しい。

なぜなら、結論は前からまとめてあり、先に言えるのに本人が好んで後で結論を言うからです。

その理由は、意図的なものと習慣なものに分けられます。

意図的なものは、以前にも書きました「よくない話しの予防線を張る」という理由です。

これについては、無意味どころか逆効果です。

もう一つの習慣的なものは、結論後だしのスタイルが刷り込まれている人です。

よくあるのが、理系の学会発表等で習慣付けられている人です。

背景→先行事例→研究の目的→具体的な内容→結論

こういったことです。

しかし、ここではビジネスモードの話しですから学会的結論後だしは適切ではありません。

「結論後だしで損をするのは自分自身です。」

報告・説明は「結論から申しますと」と話し始める。

それだけで上司は満足するのです。

要点をまとめて話して欲しい

上司は例外なく、「要点をまとめて話して欲しい」と思っています。

プレーイングマネージャーが多い昨今、ダラダラと話されると時間的にもったいないし、気分的にもイライラします。

上司が忙しいときはなおさらです。

一方、部下の方も好き好んで長く話している訳ではなく、むしろ要点をまとめて話したいと思っているのです。

しかし、これが意外と難しい。

その為には、二つのハードルを越えなくてはなりません。

一つ目は、「意識」。

「後で、これも言っておけばよかったと後悔するかも...」
という不安。

「念のために言っておいた方が...」という“誘惑”を断ち切ることが、簡潔に話すことのスタートなのです。

もう一つは、「能力」。

「話しを要約できる能力」があけば、要点をまとめることができます。

よく企業が管理職登用試験に小論文を用いているのはこのことが関係しているのです。

当社でも一年に一回レポートを提出してもらっていますが、話しの要約が出来る人は、文章もキチンと相手に分かり易く書くことができています。

また、当社社員のブログでもその能力が高いか低いかもよく分かります。

このように、「意識」と「能力」で要点をまとめることが可能となるのです。

これには、日頃からの研鑽が必要です。

常に気に掛けて、Eメールやブログといったもので能力を磨かなくてはいつまで経ってもダラダラと話す人のままです。

要点をまとめる目安としては、A4版の横書きで１行あたり40文字程度ですから、3行目の途中ぐらいで終わらせると、読み手としても理想型と言えるでしょう。

また、話し方については、「一言で言うと」というフレーズをつかうと、次の一言にまとめた言葉を使わなくてはならないので、自分を追い込んで、言葉を絞り出す訓練になり能力も向上します。

それでも難しい人は、最後の一手として「メモ書き」があります。

話す前に要点をまとめて上司に渡してから話す。

ベタな話しで面倒ですが、上司にはウケること間違い無しですよ。

「文章要約や『一言で言うと』を通じて、まとめる能力を高める」

途中経過報告は欲しいものです。

「報・連・相」に関する、上司と部下のギャップでよくあるのが、「途中経過報告」です。

部下は、目の前の仕事を完了することが大切で、「報告は終わってからでも」となりがちです。

一方、上司はというと「そろそろ期限だけどどうなったかな?」とやきもきし始めます。

こんなタイミングで、「途中経過報告」ができると、上司は安心するものです。

上司にとっては、少々の遅れよりも、「どうなっているのか分からない」方が困るのです。

中間報告がもらえれば、状況が分かるし、手も打てます。

そして、何よりもミッション終了後、次の工程にスムーズに入れるのです。

しかし、部下も「今はのりに乗っているので、報告の時間を取るのがもったいない」という時もあります。

ですから「途中経過報告」は、手間をかけないでやることに意義があります。

「あいつは途中経過報告がない」というだけで、「大きな仕事は任せられない」なんてことにならないよう、手間をかけずに短い文書で口頭でも、Eメールでもいいから上司を「安心」させることです。

「手間をかけず、20文字程度の中間報告で安心させる。」です。

禅語「枯木裏龍吟」

「枯木裏龍吟」(こぼくのりゅうぎん)

たとえ枯木であっても、強い風の煽られて龍のような鳴き声を出す。という意味。

枯木は、一見何の役にも立ちません。

邪魔なばかりで、存在さえ無駄と思われる。

しかし強い風で、その存在感はまわりの動物をも恐れさられる。

この世の中に、役に立たない人間など一人もいないということです。
(出所:枡野俊明氏著「禅の言葉」)

今日は、一休みして「禅の言葉」です。

「働くことについて」の2語目です。

働くところがないと悩んでいる人の中には、二通りの人がいるように思います。

一つは、自分がやりたいことと今いる職場が食い違っている人。

もう一つは、自分に自信が持てない人。

「自分には才能や能力がない。」

「何をやってもうまくいかない。」

そうなれば、積極的に働く場所を探すことさえ躊躇してしまう。

仕事のミスマッチの場合は、自分の考えを変えることが寛容です。

誰でも自分の好きな仕事をしたいものです。

しかし、現実はそうは簡単にいきません。

ほとんどの人が、多少の不本意の中で働いているものです。

それでも、一生懸命働いているうちに、仕事の面白さを発見し、いつの間にか天職になっている。

仕事とはそういうものなのかもしれません。

まずは、目の前に与えられた仕事と真摯に向き合うことでしょうね。

そして二つ目の自信が持てない人。

どんな人間でも、この世に存在している意味は必ずあるといいます。

大きな仕事だけを目指さなくていいのです。

たとえ小さな働きでも、きっとそれが誰かの、何かの役に立っている。

そもそも、仕事には大きいも小さいもないのです。

一生懸命に働くことが、もっとも尊いことなのです。

働く場所は必ずあります。

まわりの評価ばかり気にしないで、受身にならず、自分の能力は自分で磨いていくことです。

当社の中にも、「あいつ、大丈夫かな?」と思う社員もいます。

「もっと違う仕事をしたい」
「俺はもっとできる」
「充実感がない」
「働きがいが...」

しかし、自分自身を見つめて、問いただして欲しい。

「本当にそこまで突き詰めて仕事をしているのか?」
「とにかく、現実から逃げたいのではないか?」

そして、ウソの無い自分を見つめることができたら...

「私はこうありたい!!」と「自分自信と約束」して欲しい。

バッドニュース・ファースト

「悪い報告は、もっと早くして欲しい」

「悪い報告を早く知らせて欲しい」と一番強く望むのは経営層です。

経営者にとっては、下からいい話しばかりが上がって安心していたら、突然深刻な問題が露見して経営に支障を来すようになることは、できるだけ避けたいものです。

早く知らせてくれれば、手の打ち方にも幅ができ、最小限の損失で済むのです。

そして、現場から遠い距離のある立場の人の方が、「バッドニュース・ファースト」を強く求めます。

現場との距離が短ければ、「バッドニュース」は自然と耳に入るものです。

では、何故なかなか悪い話しを早く上げる部下が増えないのでしょうか?

「上司が、悪い話しを聞くと不機嫌な顔をする」
「話しをしても手を貸してもらえず、責められるだけだから」
「問題ばかり起こしてダメな奴と思われたくない」

どうも、部下の視点では、悪い報告のメリットは会社上司だけにあり、自分にはデメリットやリスクしかないように見えるようです。

しかし、そこが大きな落とし穴なのです。

「部下にとって、悪い報告を早くすれば、早く自分の気が楽になるという大きなメリットがあるのです。

「悪い報告で、命までは取られません。」

「問題をひとりで抱えるのが一番辛い!」

「悪い報告を早くするのは、誰よりも自分のためです。」

正直に話して欲しい

上司は、部下が「正直に話してないな?」と感じると、大きなストレスを感じます。

特に、トラブルに関する話しは、その傾向が高まります。

トラブル時は、スピード感をもって現状を把握したいものです。

「事実は一つ」、先ずは事実を歪めず、正直に報告してもらいたいのです。

しかし、部下が全部ウソを付いてるケースなど滅多にありません。

上司が「正直に話していない」と思わせる様な話し方に問題があるのです。

部下側は、トラブルの報告や相談する際に、「私だけのせいにされたらたまらない」という予防線を張りがちです。

この予防線が余計なのです。

「クレームになった」、「実績が下がった」、「予算オーバーする」、こういった事実を早く把握したいのが、上司の立場です。

部下が予防線を張ると、自分にとって不都合なことより都合のよいことを優先して話すので、事実から少しづつ離れて行きがちです。

そして、段々と話しを聞いて行くうちに、「この部分は予防線だな」と上司も察しますので、「やはり、そう言う話しか。だったら、余計なことを言わずに、最初から正直に話してくれ」となります。

このように予防線は、効果がないばかりか逆効果となり、上司も担当者のせいにしたくなるものです。

では、どのようにして、「よくない事態を招いたか」を報告、相談したらよいのでしょうか?

肝心なのは、話しの「順序」です。

最も言いにくい結末を先に伝え、その結末に至った経緯の中で申し開きをするのです。

予防線を張るのと逆の順序で話すことで、上司は、早めに担当者が責任を感じていることを察します。

上司も、欲しい情報を入手できた上で申し開きを素直に聞くことができます。

「いや、それは仕方ないことだ。それより対策を考えよう。」となるのです。

トラブル報告は、「お詫び→結末→申し開き」の順に話すことです。

自分を主語にして話す

最近増加する「あいまいな意見表明」。

昨今の管理職は、「最近の部下は、主語の無い話し方をする者が多い」といいます。

例えば...

「〜と思われます。」
「〜のようです。」
「〜すべきです。」

「〜と思われます。」は、自分が思っているという事実をぼかした表現です。

「上司は、自分の存在を消し、発言の責任回避をしようとしている」と感じます。

「〜のようです。」を使えば、上司は「明確な根拠なしに憶測のもを言い、事実に色付けしている」ととります。

「〜すべきです。」を多用する部下には、「論理的な説明を省略し、一般的な常識のように言うことで自分の考えを押し付けている」と嫌悪感を持ちます。

そして、次に多いのが、「かと思います。」

「だと思います。」を「か」を使って押しつけ感を減らそうという配慮だと取ると好意的になりますが、表現としては自分の意見をぼかすものです。

このような、自分の意見をぼかす表現が、老若男女を問わず日本におけるビジネスパーソンに広がっているため、海外企業との交渉や外交交渉でも負けているのは当然という見方もあります。

では、どのような話し方が効果的な話し方なのでしょう?

「〜と思われます。」

「〜のようです。」

「〜すべきです。」

の前に「私は」付けるのです。

「私は〜と思います。」

「私は〜と見ています。」

のように、話しの始めに「私は」を付けると印象が強くなり、話しが明確でポジティブな評価を得られます。

「自分を主語にして話す」ことによって、ビジネスパーソンとして差別化を図れるのです。

そうです。

「Iam...」です。

事実を話して欲しい

上司が、チームの状況を把握しておきたいのは当たり前の話しです。

そして、この状況把握に関して、最も欲しい情報は「事実」です。

しかし、そこに部下の意見が入ると分かりにくくなります。

部下としては、意見を入れないと「提案がないじゃないか」と言われたくないので、ついつい、自分の主観を入れてしまいがちです。

「事実を話して欲しい」とは、「事実と意見を交ぜないで欲しい」と取るのが正しいのです。

対策としては、「数字」と「セリフ」です。

例えば...

数字を入れると...
「昨日、たくさんの問い合わせがありました。」ではなく、「昨日、10件の問い合わせがありました。」だと事実として認知されます。

セリフは加工せずそのまま伝えた方が、上司に伝わりやすい。
「先方は、もう少し値段を下げるよう要望しています。」ではなく、「先方は、『この値段では発注できない』と言いました。」であり、本論に関係ないセリフはカットすべきです。

更に、「先方の思い違いだと思います。」「先方が乗り気でないようで」「先方が心配性せしく」のように、事実と主観の中間のような“憶測的”なセリフも避けるべきです。

事実を伝える報告とは、数字とセリフをキチンと使い、上司が「で?」と言ってきたら、「自身の主観」を話すことが、正しい順序のようです。

「事実と意見」を分けて話す。

「事実は数字とナマのセリフ」で表現する。

ということですね。

上司の生命線「報・連・相」

「報・連・相」の負のスパイラル。

「報・連・相」が無い　→　「あれはどうなった?」　→　「面倒だな!」　→　「聞かれる前に言え」

大体のケースがこうです。

その際の部下の言い訳.....

「せっかく報告しているのに、そんなの当たり前みたいな態度では...」

「上司が報告しにくい空気を漂わせている」

「何が言いたいのか分からない。なんて言われたんじゃ...」

これが、「報・連・相」の負のスパイラルです。

この負のスパイラルをどのように変化させて、正しいスパイラルに持って行くか?

キーワードは、「義務」から「アピールチャンス」へのシフトチェンジです。

上司の態度がどうのこうのと思うより、「報・連・相」は上司に影響を与えるツールと捉えて、簡潔にさりげなく、自分の仕事をアピールするべきです。

「報・連・相」に関連する上司の通常り業務は、当社で言えば「経営会議」です。

しっかりとした部下からの「報・連・相」で、意見の吸い上げが出来ている部門の長は、スムーズに部門内の現状、課題、課題解決方法、スケジュール感までキチンと報告出来ますが、吸い上げが出来ていない部門長は、ただ結果を下向き加減で資料の棒読みをするだけです。

経営会議では、私から相当厳しく追及を受ける部門長は、自身の部門内での「報・連・相」がまさに生命線となるのです。

それと同時に、この部門長の言動により部門長の部下の成長具合も私は量ります。

「報・連・相」は、上司へのプレゼンです。「義務と捉えず」、会議の三日前の報告で、タイミングのよい部下と上司から認めさせるぐらいのことはやってもらいたいものです。

上司の期待

上司の期待がわからなければ、損をするのは部下の方です。

上司が自分に何を期待しているか、正確に把握していますか?

私は、部下の一人一人とのストーリーを描きます。

「将来、このような仕事をこんな風に進めてくれる、最終的にはこんなポストで企業人としての仕上げをしくれればなぁ」

このストーリーは、私の部下への期待であり、私と部下とのストーリーが無ければ、企業は動かせません。

これはあくまで、私の“一人よがり”のストーリー性で、相手の都合など一切入っていません。

しかし、「上司の期待」と「本人が期待されていると思うこと」は、なかなか一致しないものです。

これは大きな問題です。

上司の期待を理解できないまま仕事している部下には、大きく3つのデメリットがあります。

第一が、人事における考課査定。期待に応えていないのだから、よい点がつくはずが無く、部下は努力しているつもりでも、たいしていい点数がつきません。

第二に、上司・部下の人間関係の悪化。上司は慢性的に部下に不満を持ち、部下もその微妙な距離感がモヤモヤ感を抱えたまま仕事をすることになります。

第三に、仕事のやりにくさ。上司は、期待に応えない部下には信頼して仕事を任せられないものですから、何かにつけて仕事に“介入”してきます。いつでも見張られているような感覚でいます。

このようなギャップはなぜ起こるのか?

大きな理由の一つが、「上司が部下に期待していることを伝えてないから」です。

しかし、現代のビジネス環境を見渡してみると、あながち上司のせいだけではないと思います。

仕事の主役はPCになり、グループでの会話は少なくなり、夜の上司との“飲みニュケーション”も激減し、結果として、上司と部下との接触・会話が少なくなった分、「期待を伝える機会」も少なくなったと言えます。

そうは言いながらも、部下が期待を把握出来ないのは上司の責任ということに一般的にはなってしまいます。

しかし、「上司のせいだから仕方が無い」で終わらせられません。

なぜなら、上司の期待が伝わらなければ、「損をするのは部下の方」だからです。

上司がうまく伝えられないなら、部下側で努力して上司の期待を知る必要があります。

幸いにも、企業、職種が違っても、上司が部下に期待する項目は驚く程似ていると言われます。

大きく分けると4つです。

1.コミュニケーション、中心となるのは部下が嫌う「報告・連絡・相談」です。

2.ひとりのビジネス人としての言動について、大人であって欲しい。

3.仕事の進め方を“主体的に進めて欲しい”。

4.意識向上や能力開発について、自分で自分を高めて成長して欲しい。

この4つは、どの商売にも当てはまるようです。

そして、これを総じて言うと「上司の期待を察して動くこと」となります。

現代の企業に居座り続ける「大きな課題」。

濱田秀彦氏著「上司から求められているシンプルな50のこと」を参考に進めて行きたいと思います。

やり抜く力

自分で決めたことを守り通して、物事を成し遂げる。

「やり抜く力」とはどこから湧いてくるものなのでしょうか?

仕事であれば、内側からか?  外側からか?

内側とは、「プロダクトアウト」のこと。

消費者のニーズより生産者側の都合を優先すること。

外側とは、「マーケットプル」のこと。

消費者の潜在的ニーズを具現化すること。

「やり抜く力」は、内側か外側かというと「内側から湧いてくる」ものだと感じます。

社内の、自分の内側から湧き出てくる「やり抜く力」は「絶対に諦めない!」、「成功を信じる」こと、「大きな志」、「実現する夢」に繋がります。

「ニーズに応えて利益」をあげるのが企業ですが、窮地に追いやられた企業は、内側から湧き出る「やり抜く力」で、窮地を乗り越えなければならない。

コミットメントとターゲット

企業は年度の収支予算編成において、「必達目標＝コミットメント」と「努力目標＝ターゲット」を定めます。

当社は、収支予算編成の過程で部門の長が統括管理本部との折衝で「必達目標」が決定されます。

しかし、この「必達目標」がいつの間にか「努力目標」に変わっているような気がします。

「必達目標」とは、読んで字のごとく“必ず達成する目標”のことです。

一方、「努力目標」とは、「必達目標」からさらに“背伸びした目標”のことです。

このことを、もう一度再認識して仕事に向かってもらいたいものです。

「社の目標」⇒「グループの目標」⇒「個人の目標」が一直線に並び、「必達目標」の上に「努力目標」があることを忘れないで欲しい。

戦略に関するふりかえり（８）

「正論を言うな！」、「正論＝寝言」

戦略というと、途端に“美しい言葉”を使いたくなります。

・・・の推進！

・・・の達成！

・・・の活性化！

・・・の強化！

・・・の充実！

正論をいろんな美しい言葉で飾っても、組織と人間が動かなければ、それはただの「寝言」でしかありません。

戦略とは、生身の組織と人間を動かすものです。

なぜ、それをしなければならないか（Ｗｈｙ）

何をするのか（Ｗｈａｔ）

誰が責任者となるのか（Ｗｈｏ）

いつまでにやるのか（Ｗｈｅｎ）

具体的にどのように進めるのか（Ｈｏｗ）

といったポイントを、しっかりと説明できなければ、人を動かすことなどできるはずがない。

ひと昔前の戦略に関する書籍は、「調査」、「分析」、「提言」の話が中心でした。

ですから、正論という「寝言」でも十分「なるほど！」と思えるものでした。

しかし、現代の「戦略」は、そのあとの「具体策（Ｈｏｗ）」が必要となり、「実行と課題解決」までたどり着くことが、大きな目的となりました。

全員が具体的な行動をイメージでき、さらによいアイデアを加えることによって、もしダメでも、改善してよりよくすることができる。

具体的な実行・行動と課題解決までたどり着かなければ、それまでの行動はすべて「寝言」で終わるということです。

もてる男は話さない。

最近、社内研修や外部の方との会話で「アクティブ・リスニング」(傾聴)に関する話題がちょこちょこと出てきたので、昔の資料を読み返してみました。

その中に「もてる男は話さない。」というコラムがありましたので紹介します。

タレントのテリー伊藤さんが書いた雑誌のコラムです。

「福山雅治より石田純一の方がモテる」

福山さんは、女性の話しを聞いていると黙っていられず、つい「それは違うだろう!」とか「こうすべきだろう!」と相手の話しをさえぎつてしまう。

一方の石田さんは、聞き役に徹することが多く、うなずき以外は一言も語らず、何時間もじっと話しを聞くことさえある。

「話しを聞くか、聞かないか」この差は結果に表れます。

ゴシップねたが大好きな方なら分かるはずです。

これは特殊なケースではありません。

さまざまなアンケートでも「40歳を過ぎてからモテ始めた男性」がモテるコツの第一に挙げるのが「女性の話しを聞く」です。

「相手に多くを話させる時間が長い程、相手からの好感度が増す。」ということです。

相手とのコミュニケーションは男女の出会いや恋愛だけではありません。

ビジネスシーンにおいても同様です。

「何かを話さなければならない」ではなく「相手にどう話させるか」も大切だと言うことです。

「話しを聞いて欲しい」は、「わかって欲しい」にもつながります。

「認知欲求」は人間の根源的なニーズともいえます。

「聞くか、聞かないか」このスタンスの差が相手との距離の長短を決めるものさしの一つのようですね。

禅語のふりかえり

これまで、いくつかの禅語を紹介してきましたが、共通するキーワードは「人とのつながり」でした。

日本人らしい「人とのつながり」とはどのようなことなのでしょうか?

日本人は昔からグループで働くのが好きで、得意な民族です。

仲間意識をしっかりと持ち、互いの欠点を補い、一人が失敗しても、まわりの皆がそれをカバーする。そういうつながりの中で生きてきました。

禅の言葉の著者「枡野俊明氏」は、日本の“競争”についての考え方の変化に問題があると解析しています。

お互いを高め合う競争から、相手を引きずり落とすといった“生き残り”を掛けた競争へと変化し、その結果として「人格否定」にもつながった。

このような環境で、競争ほ図ると「人間不信」で「心のやり場を失い」、結果として「鬱病」や「自らの命を絶つ」人が増えていきます。

もとを正せば、アメリカ型個人主義によるものと著者は続けています。

アメリカは多民族社会。様々な文化が入り交じっているので、プロセスよりも結果を重視する傾向があり、その価値観も根付いているといえる。

逆に、そのような文化で生き抜くアメリカ人を見ていると、「彼らは負けることに強い」といえる。

個々それぞれに勝負をして勝ったり負けたりする。

当然勝つ時もあれば、負ける時もある。

常にそのような環境にあれば、負けたとしても「今度勝てばいい」と思うことができる。

しかし、日本人は、一度負けると途端にシュンとなってしまい、「もう自分は終わり」だと思ってしまう。

会社同士の勝負に負けてもさほどショックではないが、個人の勝負に負けると立ち直れなくなる。

このように考えると、これからの「人とのつながり」の在り方は、益々変化し続けるものと感じます。

同じ地域でのつながりから、同じ価値観や嗜好といったもので共有できる「場」が必要なのでしょう。

SNSの発展により、地域と地域の距離も縮まり、昔のようなつながりに縛られない新しい「場」を求めた関係構築が加速する時代へと変化してきました。

しかし、それは与えられるものではなく、お互いの努力によって生み出されていくものなのだろうと思います。

禅語の読み解きながら、現代の我々の人とのつながりかたを振り返ることができました。

次回からの禅語の共通キーワードは「働くことについて」です。

「働くとは」について、禅語を通じて考えてみたいと思います。

戦略に関するふりかえり（７）

「全部出来ると思うな！」

“すべきこと”を全部しようと、頑張ってませんか？

当たり前です。

すべきことは、やらなくてはならないこと。

顧客のアポ取りは？

プレゼン資料の用意は？会社のパンフは？

面談メモの回覧は？

日報は？

部下との面談記録は？

上司からの問い合わせメールの回答は？

すべて“すべきこと”です。

これらのことを、いかに効率的に有効的にできるか？

一日は２４時間。これは万民に平等に与えられている時間です。

しかし、“するべきこと”を無闇矢鱈に手をつけると、食い散らかした仕事が新しい問題を引き起こし、さらに始末に負えない自体になる。

ただ、人生と同様に、会社にも「ここが正念場だ！」という時もある。

不眠不休で事業を達成させ、その経験、体験が自身や組織を成長させ、また新しいものに挑んでいけることもあります。

だが、毎日が「正念場」だと、自身も組織も疲弊し、気付いたときには、家庭も健康も失っているなんてことも有り得ます。

“すべきこと”を死ぬ気でやらせるのではなく、死ぬ気でやらなくてもいい仕組みを作らなくてはなりません。

では、仕事における優先順位の付け方とは？

４つの領域に分けてみると．．．

１位　「重要×緊急」・・・非常事態。これが常だと一番いけない。

２位　「重要×非緊急」・・・仕事を通じて戦略を明確にし、仕事の仕組みを整え、社員を育てると、会社の業績がよくなると同時に、障害やトラブルがなくなり、１位の仕事も減る。（よく言う２０：８０の法則の２０％の重要な仕事）

３位　「非重要×緊急」・・・アイデアや創造性を必要としない通常業務。俗に言う「追われる仕事」（２０：８０の法則の８０％の部分）

４位　「非重要×非緊急」

解析すると、３位の仕事に埋没すると、２位の仕事に使える時間が減り、結果として１位の仕事が増えるということになる。

４位は除いて、業績の良い企業の１位、２位、３位の比率は．．．

普通の企業　　　　　 １：１：４

業績のよい企業　　　１：４：１

ですから、「忙しいから戦略を作る余裕なんかない」ではなく、「戦略かないから、忙しいのに成果がでない」ということになる。

例）
「いつも故障するラインをその都度修理するのは、“３位の仕事”」

「故障の原因を突き詰めて改善するのは、“２位の仕事”」

以前、戦略とは「山登り」といいましたが、山登り最中に出てくるモグラを無闇矢鱈に叩いていても前には進めません。

解決する問題、放置する問題を区別して進まなければなりません。

決して、「もぐら叩き」で仕事をしたつもりになっていけないのです。

久しぶりの講演

先日の23日、久しぶりに大学で講演をされていただきました。

演題は「ISO14001　システム運用ににともなう、環境関連事業の現状と課題について」。

システム導入の経緯から現状の課題、これからの展望まで駆け足で話させていただきました。

今回は、横浜市立大学様からの依頼で、ISO14001の内部監査員の育成・認定に関する授業の中で、実際にシステム運用をしている企業の経験を語るものでした。

私が講演の依頼を賜るほとんどの場合、「今の若者に、ある程度のリスクを取ってでも前に進むようなきっかけとなる様な話しをお願いします。」というリクエストが多いのですが、今回はISO14001のシステム運用についてですから、多少の緊張感をもって挑ませていただきました。

有り難いことに、たくさんの学生さんが、最後までキチンと聞いてくれて、質問もたくさん戴きました。

また、今回の講演資料も私の想いをきちんと汲み取ってくれて、当社インターン中の同大学の佐々木さんが、しっかりと説明しやすいPPを作り込んでくれましたので大変助かりました。(佐々木さんのフォローに回ってくれた、横山MGにも感謝します。)

来週の月曜日も当社ブルーエコノミー研究所中西所長と「企業CSR」に関するセミナーでスピーカーとして出かけてまいります。

「人から学び、人に伝える」、“学んだことを自分の学問にする”には一番いいルーティンです。

このような機会に感謝致します。

影山先生、友田先生に感謝致します。

いやぁ、「ISO14001のシステム運用の肝」...

苦しんで勉強したことは、何年経っても覚えているものだなぁ〜

応援ありがとうございました。

夏の甲子園、神奈川県大会。

横浜高校、残念ながら3-4で桐光学園に準々決勝で破れました。

神奈川県勢初の４期連続を目指して渡辺監督以下、選手全員頑張りましたが残念な結果となりました。

応援ありがとうございました。

今大会は、下馬評通り２回戦から勝利を重ね、一年生コンビの大活躍もあり大きな期待を込めていましたが.....

今大会でチームを去る３年生、３年間本当にご苦労様でした。

残念ながら、３年の夏には甲子園にはいけませんでしたが、昨年の春・夏、今年の選抜と３回も甲子園にいけたのは幸せなことです。

胸を張って、次のステージへと前進して下さい。

「野球を学んだ」と「野球で何を学んだか?」は全く違う言葉です。

常に、自分自身にこのことを問い続ければ、素晴らしい将来が向こうからやってくるものと確信します。

ご苦労様でした。

電撃トレード!!

早朝のメジャーリーグニュース、驚きのニュースでした。

「シアトル・マリナーズ　イチロー選手、ニューヨーク・ヤンキースへトレード」

正直言って、私は「やはりか?」と思いました。

野球を引退してから、現場とは大分距離がある生活をしていますが、なんやかんやで憶測も含めて情報が入ってきます。

ここ数年のイチロー選手の存在感が、20代の若手中心で、永い間勝利に見放されているチームで、間違いなく温度差があったと思います。

それは、野球に対する取り組む態度だけではなく、存在自体もチームの象徴となっている現在、チームの生え抜きスター選手の必ずたどり着く場所のかもしれません。

また、シアトルといった、いわばローカルチームにおいて、ニューヨーク、ボストン、テキサスなどの大都市チームと違った経営上の問題も今回の移籍の一因であると思います。

過去にもマリナーズは、A・ロッド、ランディ・ジョンソン、ケングリフィJrといった「フランチャイズプレーヤー」を手放す歴史を続けています。

しかし、さすがイチロー選手と思わせる記者会見でした。

普段から、はっきりとした口調の受け答えではなく、聞き手に何かを考えさせる様な話し方をするイチロー選手ですが、記者会見では随所に彼らしさをかもし出す記憶に残る会見でした。

特に、38歳という野球選手としては超ベテランの域に達してからの環境の変化についての質問に答えた言葉は印象的でした。

「環境が変わることは怖い。不安です。ただ決意したわけだから、そういうものを断ち切らなきゃいけないし、断ち切れるように進みたい。」

「覚悟は持っている。」

やはり、自分の道を、プロ野球、米国MLBの新しい道を切れ開いてきたイチロー選手の言葉重い。

大分前に書きましたが、米国MLBを救った「二人の日本人選手」は、野茂秀樹投手とイチロー選手と言われており、今でもファンがリスペクとしているのです。

野茂投手は、MLB選手会がストライキを決行したあと、ファン離れが進んだ危機を「トルネード投法」で救いました。

イチロー選手は、「スター選手のステロイド問題」でMLBが社会問題までなった時、「ナチュラルボティプレーヤー」として大活躍をし、社会からの信頼を復活させました。

このように、全米の多くのMLBファンから愛され、リスペクトされているイチロー選手。

「一番負けているチームから一番勝っているチーム」に移籍するわけですが、是非、ペナントレース終盤を彼のバットと走塁と守備で、プレーオフ、ワールドシリーズの勝利へとn導いてもらいたいものです。

戦略に関するおさらい（６）

戦略は、ポジティブに考えることが大切です。

その為に必要なキモは．．．

①全部できると思わない
②正論ばかり言わない
③みんなで手作り

もちろん、以前にも書いたとおり、ベーシックな戦略作りが理解できている上で成り立つことです。

まさに、ベーシックな戦略作りの真逆の発想です。

ですから、ポジティブに元気な戦略が描けるのです。

しかし、「すべてのアイデアが全部できる」ものではありません。何を作り上げるということは、何かを捨てるということとも言えます。

正論ばかり言ってては、最終的に全てのアイデアが「できない」につながります。

物事を興すことを前提に、手作り感満載で戦略を作り上げるべきです。

「わいわい、がやがや」で作り上げるべきです。

これからの「おさらい」は少しづつ難しくなります。

①、②、③について、あす以降少し書いてみることにします。

禅語「受身捨身」

「受身捨身」(じゅしんしゃしん)

私たちがこの世に生まれてきたのは、無数の因縁が結ばれた結果です。

この地球という星に生まれたというものも、奇跡みたいなものでしょう。

私たち人間は、まさに「身を受けた」存在。

いただいた命だからこそ、他人や大自然のために尽くすことを、仏教の世界では「菩薩行」(ぼさつぎょう)と呼びます。(出所:枡野俊明著「禅の言葉」)

人間は、生まれてくる時も旅立つときも一人です。

家族と言えども、すべてを共にすることはできません。

所詮人間は一人。

突き詰めれば、そういうことになるのでしょう。

とはいっても、人は一人で生きて行くことは出来ません。

他人と関わって生きるよりも、一人で自由にしていたほうが楽だという人もいるでしょう。

でも、一人で生きていると思ってはいけない。

一人では絶対に生きることが出来ないことを知らなくてはなりません。

今、あなたが生きていられるのは、目に見えないところで、たくさんの人が支えてくれているからなのです。

そして、支えてくれている人に感謝すべきです。

一人でいることは何ら悪いことではありません。

仲間と楽しむのが好きな人もいれば、一人静かに過ごすことが好きな人もいます。

それは単に性格の問題です。

大事なことは、一人て部屋にいたとしても、心の中には家族や仲間の姿があること。そして、あなたを生かしてくれている自然に尽くすことです。

そんな気持ちが、感謝の気持ちに繋がるものです。

「一人が好きということと、一人で生きること」の違いを知ることです。

よき日本人の原点「西郷隆盛の教え」

「人こそ第一の宝である」

『何程制度方法を論ずる共、其人に非ざれば行われ難し。人ありて後方法の行はるものなれば、人は第一の宝にして、己れその人に成るの心懸け肝要なり。』

どんなに制度や方法を議論しても、それを行う人が立派で、できる人でなければうまく行われないだろう。

まず立派で、できる人があってから、その方法が行われるものであるから、人こそ第一の宝であって、自分もそのような人物になるように心掛けることが大切なのである。

西郷隆盛の教え、「西郷南洲遺訓」からの一節。

フレッシュオールスター

昨日開催された、プロ野球のイースタンリーグＶＳウエスタンリーグで戦う「フレッシュオールスター」。

おもに、二軍でプレーしている将来を嘱望されいる選手が選抜されて戦う、二軍版のオールスター戦です。

毎年、一軍のオールスター戦が始まる前に行われるのですが、本日のスポーツ紙の片隅に報道されています。

今や、スターティングメンバーを見ても全然知らない選手だらけですが、何か懐かしい感じがしました。

実は、私も今から２６年前の「フレッシュオールスター」（私のときはジュニアオールスター）と呼ばれていましたが、イースタンリーグの選抜選手として出場させてもらいました。

当時、私は３年目。一軍にも上がりたてで一番元気のいい時でした。

確か、昔の名古屋球場だったと思います。

一年目の桑田投手も出場するとあって、二軍のオールスターでも超満員だったと記憶しています。

その後名投手となる桑田投手とバッテリーを組めたのも今では、懐かしい思い出です。

そんな桑田投手とは１５年振りに、昨年の全産連総会の基調講演をお願いした際に再会できました。

一軍のオールスター戦は夢のまた夢でしたが、プロ野球での僅かないい思い出でした。

さて、これから始まるオールスター戦、被災地東北でも開催されます。

素晴らしいプレーで元気を届けていただきたいものです。

先発は、巨人杉内投手とハンカチ王子斎藤投手のようです。

人気のセ・リーグか?

実力のパ・リーグか?

ちょっと古い表現ですが、スーパーパフォーマンスを期待しています。

戦略に関するおさらい（５）

ビジョン達成のための３つのポイント

☆　ビジョン（目指す山の頂上）からさかのぼり、実現に必要な組織・人材を採用し、育てる。

☆　ビジョン（目指す山の頂上）実現のための目標は「必達」とする。

☆　何万回でも、しつこく言い続ける情熱と執念をみせる。

『会社のビジョンが部門のビジョン、個人のビジョンへと落とし込まれる経営』のことです。

人材採用

経団連の倫理憲章の見直しで、2013年度採用より、就職活動の開始時期が「大学3年の10月」から、「12月」に変更されました。

その結果として、大企業が年明け1月に会社説明会を行うことになり、就活のスケジュールが過密化し、学生の大手志向がなかなか切り替わらない現在、中小企業と出会える機会が減る可能性があると言われています。

そんな状況の中、体育会系学生に注目が集まっているというコラムを見ました。

以前にも体育会系学生の良いところについて書かせてもらったことがありますが、今回は、注目が集まる4つの理由がありましたので紹介致します。

①グローバル化する社会
多文化、多言語、多世代の中で、再重要視されるのが「コミュニケーション能力」。
様々な変化や不測の事態に柔軟に対応する能力を求められている現代、4年間属した組織の中で、そうした実体験を積み、先輩・後輩という関係の中で、世代を超えた人脈も持ち合わせている。

②離職の問題、組織のあり方
離職の代表的理由が「人間関係」。
とくに上司など、立場が上の人との関係によるものが多い。
体育会学生は、4年間属した組織のなかで、擬似的に体験済であり、上司や同僚との距離感を学んでいる。

③二極化する格差社会
現在、あらゆる市場で二極化が進んでいる。
勝つか、負けるかが明確であり、激しい変化の中で生き残るには、「絶対に勝ち抜く」といった強い意思が必要である。
4年間の「競争と共存」の世界に身を置くことで、喜びや挫折を経験しており、競争や真の仲間づくりを育む付加価値を得ている。

④若者の軟弱化
仕事における若者に対する期待は、「フィジカル」や「運動能力」よりも、「力強さ」、「タフさ」に集まっている。
「ゆとり教育」や「草食系」にはない階級組織の中で、規律やしつけを学び、強烈な達成意欲を体得している。

私が、体育会系だから言うわけではありませんが、「なるほど」と思わせる内容でした。

しかし、当社でインターンを経験した学生達、現在経験中の学生は、本当に「力強く」、「タフ」です。

要は、本人の心構え一つだということです。

ただ、このように注目が集まっていることが事実であれば、「雇う側のニーズ」がそこにはあるということは知っておくべきなのでしょうね。

頑張れ!!「桑名正博さん」

一昨日、衝撃的なニュースが目に飛び込んできました。

歌手「桑名正博さん」が、脳幹出血で倒れたという内容のニュースです。

私は、彼の曲が大好きです。

大小関係なく、多くのライブを拝見してきました。

私自身、大変親交のある、横浜関内のライブハウスオーナーの「滝ともはる」さんとの御縁で、全国産業廃棄物連合会青年部協議会の全国イベントでは、「CO2マイナスプロジェクト-サポートミュージシャン」として、様々なイベントでご一緒させていただきました。

また、九州宮崎県での友人の主催するライブイベントでもご一緒しました。

あの心に染みるハスキーボイスをもう一度聴きたい。

「月のあかり」、「セクシャルバイオレットNo.1」を、もう一度聴きたい。

病状については、人工呼吸器を外せない極めて厳しい状況が続いていると報道されています。

7月7日の七夕の日には、横浜関内のライブハウス「パラダイスカフェ」で、元気な姿を観せてくれていたということですが...

とにかく奇跡を信じ、ご回復を心から祈りたいと思います。

「頑張れ!! 桑名正博」

禅語「清寥寥 白的的」

「清寥寥　白的的」(せいりょうりょう　はくてきてき)

心が透き通って明瞭である状態をいいます。自我や先入観にとらわれることなく、常に真っ白な心で接することで相手の真意がわかり、自分との接点が見出せます。

意見や考え方をぶつけ合うのではなく、互いに接点を見つける心をもつ。

こんな関係からは、絶対に好き嫌いという感情は生まれません。

(出所:枡野俊明氏著「禅の言葉)

人は皆、自分が好かれる存在でありたいと願っています。

嫌われてもいいという人でも、本心は好かれたいと思っている。

当たり前のことです。

そして、嫌われたくないという意識があるために、嫌われることにとても敏感になります。

もし、誰かに嫌われていると感じている人は、一度自分のことを冷静に考えてみることです。

相手のことではありません。

おそらく、その原因は「自我の強さ」にあるのではないでしょうか?

「我が強い」という言い方がありますが、人間関係の摩擦の多くは、この「自我の強さ」によるものと感じます。

ただ、「自我」を大事にすることは悪いことではありません。

誰もが、自分を大事にする気持ちがあるし、自分の意見や考え方が正しいと信じています。

それがひいては自身に繋がっていく訳ですから、自我を大切にするのは当然でしょう。

しかし、「大切にする」と「執着する」ことは違います。

「自我」にこだわるあまり、他人の意見を受け入れない。

不平不満を口にする。

これでは、周りから嫌われて当たり前です。

人間は、不思議なことに、真っ白な心で接すれば、相手もまた素直な気持ちになります。

自分を変えようとする努力をすることです。

それでも嫌われたらその人と関わる必要はありません。

「分かってくれなかった」と思えばいい。

難しい話しですが、「自我に執着することはいけないこと。しかし、自我を無くすこともないのです。」

ものが違う

昨日は、横浜高校硬式野球部の夏の県大会初戦の応援に行ってまいりました。

結果は、8-0で7回コールドゲーム。

第一シードですから、２回戦からの登場です。

なんと、スタメンには3人の一年生。

特に注目するのは、一年生ながら4番に座る「三塁手高濱君」。

一年生ですから、公式戦初試合となるのですが、早くも回って来た一回裏の攻撃の初打席。

振り抜いた打球は左翼場外へと消える3ラン本塁打、初打席、初安打、初本塁打、初打点、初得点と“初初づくし”となりました。

横浜高校での1年生4番は、横浜DeNa筒香選手以来だそうで、あの筒香選手でも第３打席での公式戦初本塁打ですので、その実力と精神力の程がうかがえるものです。

しかし、渡辺監督の選手起用は面白い!!

普通高校野球というと１年１年が勝負ですから、短期的なストーリーに何もかも思えるのですが、監督の選手起用、戦術には2年先、3年先のビジョンが見えます。

その最たるものが、「一年生の起用」です。

まあ、それだけ良い選手が集まると言えばそれまでですが...

監督の思う選手像→選手の自覚→練習→試合実践→反省→コミュニケーション

このようなルーティンがとって見えるようです。

大変恐縮ですが、企業の長を務められても大成功された方だと、最近つくづく思います。

一年生の活躍もそうですが、適材適所での選手起用、監督の考えを理解している選手、スタッフ。

すべてにおいて「ものが違う」。

野球の基本は「キャッチボール」。

技術だけではなく、コミュニケーションやお父さん、お母さんに対する感謝もそうです。

「受けたら返す」「受けたら返す」のキャッチボールです。

高濱君の話しから大分それて来ましたが、とにかく、神奈川県勢史上初四期連続甲子園出場に向けて発進した横浜高校硬式野球部。

何万という高校球児の中で、最後まで勝って高校野球を終えることができるのは、たった一校です。

「勝って終える、たった一校」になってもらいたいものです。

評価のほとんどが「報・連・相」で決まる!

成果主義といいながら、中小企業でなかなか出来ないのが、部下の評価。

そして、その評価のほとんどをしめると言われるのが、日本式「報・連・相」。

大抵の評価シートには、「報・連・相」に関わる文言が必ず並びます。

そこで、効果的な「報・連・相」とは、いったいどのようなものでしょうか?

「報・連・相」の中で、特に上司を安心させるのが「報告」。

大切なのは、「時間(スケジュール感)」、「ビジュアル化(見せる化)」、「数字」です。

先ずは、「マイルストーン」によって、どこまで行っているかを報告。

引き合い→プレゼン1回目→部内検討・修正案→プレゼン2回目→部内合意→契約成立

次は、「説得力」。

説得力を高めるには、「ビジュアル化」が必要!

「しゃべる」より「見せる」です。

ちなみに、五感の情報収集力を組成にすると...

視覚・・・83%
聴覚・・・11%
触覚・・・3%
味覚・・・2%
臭覚・・・1%

という、研究機関の調査もあります。

もちろん、「どれくらいのポテンシャル」で「当社がどれくらいお取り引きし」、「どれくらいの売上げ」で「どれくらい成果を得る」は、事前に押さえなくてはなりません。

そして、さらに工夫した「報告」をするか?

ここが大切です。

☆統計・数字
☆デモンストレーション
☆例え話し
☆実例
☆証言・証拠

そうです。視聴者を魅了する「テレビショッピング」は、この5つの工夫がすべて網羅されています。

単なる、上司が喜ぶ「報・連・相」ではなく、プラスアルファの工夫で効率的な「報・連・相」を是非やってもらいたいものです。

長続きしない人へ

「何かの資格取得のために勉強を始めても、三日坊主になってしまう。」

「おもしろいと思った仕事もすぐに飽きて意欲がなくなる。」

「本や雑誌に感銘を受けても気持ちが持続せず、知りすぼみになる。」

こんな方は多いと思います。

最初は意気込んだが、長続きしない人は、「早く成果が出て欲しい」欲するからだと言います。

このような悩みに対する答え...

「木をノコギリで切り倒しても、その根っこが強力なら再びニョキニョキ生えてくる。それに似て、君の心に巣食った欠乏感があまりに強力な呪いであるがゆえ、一時的に落ち着いても根は生きているから、すぐにニョキニョキと伸び、苦しくなり、“足りなく”なる。欠乏感の癌は、ひょいっと別のところに転移する。」

(出所:超訳、ブッダの言葉)

一つの欲望をやすやすと転移させるのでは、何をやっても長続きしません。

快楽の麻薬を求める「欲望」に動かされるのではなく、目標を持ったのなら、山登りのように黙々と足を進めることが大切なのです。

当社、某マネージャーは禁煙して800日を経過したそうです。

偉い!

ホスピタリティの源泉とは?

「ホスピタリティ」とは、自分の良心の心からの表現であり、その場で求められている最高で本質的な温かさを作り出す動きを、自然にさりげなく表現すること。

これは、ディズニランドにおけるゲストへのサービス質を定義したものです。

「ゲスト(お客様)に喜んでもらいたい」

「ゲストが困っている」

「ゲストにとって最善の行動は」

「ゲストは何を求めているのか」

ホスピタリティを考えることで、サービスやコミュニケーションの質の向上につながるという考えです。

なぜ、ディズニーランドは皆から愛されるのか?

その答えがここにあるように感じます。

ディズニーランドで、夢や希望を感じるのはゲストだけではなく、キャストといわれる従業員も同様に感じるから、質の高いホスピタリティが実現するのだと思います。

ディズニーランドで働くキャストのほとんどが「準社員」「アルバイト」といわれる人たちです。

ゲストだけではなく、そこで働くキャストが「夢や希望」を感じ、ディズニーの一員として「夢の舞台を支えている」という意識をもてる環境が根付いているからこそなのです。

「サービスのレベルは、有名性やキャリアではなく、個人の“人間性の質”にある」

こう思えるのが、ディズニーランドが皆から愛される理由の一つだと言うことです。

そして、何よりもキャストの一人一人が、「自分はディズニーランドで働いているんだ」という誇りを持っているということです。

経営者や役員が従業員とコミュニケーションを密にし、共通したビジョンを持つことでディズニーランドのような成長継続企業を目指すことができるはずです。

企業が考えていることを従業員に徹底させるためには、上司や先輩が部下から敬意をもたれ、「なのような人になりたい」と思われるようになることが大切です。

理念やビジョンを真摯に実行し、志の高い目標を共有することで、成果を出し続ける風土をつくる必要があるのです。

義足ランナーオスカー・ピストリウス

南アフリカのオリンピック委員会は、ロンドンオリンピックの400m、1600mリレーの代表に、「義足ランナー」オスカー・ピストリウスを代表に選んだと発表しました。

これにより、オリンピックに出場する初の「義足陸上選手」なったのです。

オスカー・ピストリウス選手は、過去アテネパラリンピックで100m銅メダル、200m金メダル、北京パラリンピックでは、100m金メダル、200mでも金メダルを獲得し、両足切断者クラスで100m、200m、400mの世界記録保持者です。

しかし、彼のオリンピック出場に関しては賛否両論も...

カーボン製の義足は、反発力で走力を助けているとの見方もあり、北京オリンピックでも400m出場を目指したが、国際陸上競技連盟は競技規定に反すると却下しています。

その後、オスカー・ピストリウス選手は、スポーツ仲裁裁判所に意義申し立てを行い、同裁判所は国際陸上競技連盟の判断を覆し、健常者レースへの出場を認める裁定を下しています。

先天性の身体障害により腓骨がない状態で誕生。生後11ヶ月で、両足の膝から下を切断。

陸上を始める以前は、ラグビー、水泳、テニス、レスリングと様々なスポーツにトライしています。

そんなオスカー・ピストリウス選手のモットーは...

「障害によって不可能なのではなく、持っている能力によって可能なのだ。」

「ない」からこそ、「持てる」

このことを世界に発信しています。

ある方から聞きましたが、米国では、障害者のことを「ハンディーキャップを持っている人」と言わないで、「チャレンジャー」と呼ぶそうです。

開幕までもうすぐのロンドンオリンピック。

日本選手の活躍を期待するとともに、オスカー・ピストリウス選手にも大いに注目したいものです。

「まあ、いいか」のすすめ

ストレスを感じやすい人は、現代社会の中でたくさんいます。

そんな方にお勧めの物事に対する考え方「まぁ、いいか」について、詳しく解説してあるコラムがあったので紹介します。

-以下、全文-　

小さいことで“くよくよ”“イライラ”しないためのいちばん簡単で役に立つ考え方は、「まぁいいか」です。

小さいことに「くよくよ」、「イライラ」しそうな時に、「まぁいいか」の一言が自ら言えるだけで「くよくよ」、「イライラ」を軽く済ませることができます。

小さいことは「まぁいいか」で済ませていいはずです。

でも、「くよくよ」、「イライラ」しやすい人には「まぁいいか」の一言がなかなか言えないのです。

きっと多くの人は、「くよくよ」してしまうことは自分にとっては「大きいこと」だと思っているのです。

だから「小さいことにくよくよするな」と言われても、自分の問題には当てはまらないと考えてしまいます。

または、自分が「小さいこと」にくよくよしているのに気づいていないのかもしれません。

「小さいこと」でも、そのことを繰り返し考えて悩ましい時間が長くなると、自分の心の中では「大きいこと」になってしまうのです。

だから、「小さいこと」のうちに軽く済ましてしまうことが大事なのです。

今自分の心の中で「大きいこと」でも、人生の中では「小さいこと」があります。人から見たらささいなこともたくさんあります。

私たちが「くよくよ」、「イライラ」してしまうことの多くは「小さいこと」なのです。

考え方しだいで（自分にとって）「小さいこと」にすることができるのです。

「まぁいいか」という考え方を使うメリットは、まずその一言でラクになれることです。

その事を問題化しないこと、何もしなくても（考えなくても）よくなるのです。

問題化するとその解決がうまくできないと、そのためにまた「くよくよ」、「イライラ」してしまうことになります。

また、「くよくよ」、「イライラ」していたはずの時間を他のことに使えるというメリットも大きいのです。

「くよくよ」、「イライラ」してしまう要因の一つは完璧主義です。

小さいことに対して「まぁいいか」と思えないというのもその現れと言えそうです。

「まぁいいか」はちょっといいかげんな考え方かもしれません。

でも、すぐに忘れてしまうような「小さいこと」だったらそれでいいのではないでしょうか。

「小さいこと」と「大きいこと」では考え方を変えたほうがいいのです。

「小さいこと」に「くよくよ」、「イライラ」しながら暮らすのと、「まぁいいか」とラクに暮らすのとどちらがいいでしょうか。

「小さいこと」に正しさや立派さを求めるより、いい加減さがあったほうがいいのではないでしょうか。

-以上、全文-

皆さん、このコラムどうでしたか?

「こうでなくてはいけない!!」とあまりにこだわり過ぎると、小さな問題も大きな問題になってしまう。

その結果、大きなストレスを受けてしまう。

このような内容のコラムでした。

「自分を許す」「他人を許す」という考えも時には必要なのでしょうね。

戦略に関するおさらい(4)

経営戦略において重要な５つの質問。

これは、Ｐ．Ｆドラッガー博士が述べる、経営戦略を作る上で重要とされる有名な質問です。

☆我々のミッションは何か？
☆顧客は誰か？
☆顧客にとっての価値は何か？
☆計画は何か？
☆成果は何か？

更にこう続ける．．．

「ミッションがあれば、顧客がいるはずである。顧客を満足させるには、顧客にとっての価値を知らなくてはならない。そのようにして、はじめて、上げるべき成果も明らかになる。更には、計画もたてることもできるようになる。」

この５つの質問に、しっかりとした答えを示すことから「戦略」が始まると言えます。

会議は「仕事の設計図」

建物を建てるためには、設計図は欠かせない。

あらかじめ完成した形を示し、これをもとに現在の進行段階を写し出すことで、今の問題点を比較、対照することができ、あらかじめ問題点を取り除くことができます。

また、担当者や完了日をはっきりと指定し、進行に狂いや差異が生じないようにできるという利点もあります。

建物の完成図全体を見通せるという点で、「設計図」の存在は、つまり「仕事の始まりと終わり」であることも言えます。

仕事でもこうした「設計図」が必要です。　

これを設計するプロセスこそが会議だと言えます。

「誰が先頭に立つか?」、「誰がサポートするか?」、「誰が具体的な作業を行うか?」。

そして、これを進めるにあたって、「どのような問題があり」、「どう解決するか?」を一つひとつしっかりと詰めていく。

そうすることによって、仕事の骨子がつかめ、仕事を進めていく手段がはっきりと見えてきます。

会議を建物の設計図と考えていけば、もっと詳細な会議が可能になります。

なによりも、「完成」が念頭に置かれる為、結果的にも「完成度の高い成果」を引き出すことができるようになります。

禅語「悟無好悪」

「悟無好悪」(さとればこうおなし)

人は、とかく評判や先入観に縛られて他人を見てしまいます。

そうではなくて、何ものにも縛られずに、あるがまま姿を認めていくこと。

そうすれば好き嫌いなどは自然となくなってしまいます。

これが「悟無好悪」のいわんとするところです。(出所:枡野俊明氏著「禅の言葉」)

自分自身の目で見てもいないのに、先入観で判断してしまう。

「皆が良い人だといっているから、この人は好きになれる」

「あまり良い噂を聞いたことがないから、あの人のことは嫌いだ」

こういうことは、意外と多いものです。

先入観を取払い、自分の目でよく見る。

悪いところばかりに目をやっていれば、誰のことも好きになれません。

人間ですから、好き嫌いは絶対にあります。

しかし、無理をして好きに、嫌いになる必要はありません。

間違いないのは、自分の目で見つめることで自分に素直になれるということです。

戦略に関するおさらい（３）

「ミッション」＝「山に登る理由」

あなたはなぜ山に登るのか？

山登りは苦しいものだ。しかし、苦難への挑戦による自己の成長、自然との触れ合い、一体感、仲間との連帯感を求め実現することが、山登りの意義といえます。

このような山を登る意義、理由が「ミッション」です。

日本語でいえば「使命」や「価値観」です。

違った言い方をすれば、「進むべき方向」です。

「北極星」のようなものてす。

どんなに道に迷っても、「北極星」を見れば、進まなくてはいけない方角は分かります。

「ビジョン」が、目指す場所であるのに対して、「ミッション」は、そこを目指す理由です。

ですから．．．

「ミッション」は“Ｗｈｙ”　⇒　「なぜこの会社が存在するのか？」「なぜこの仕事をするのか？」という　　根源的な価値観を語るもの。

「ビジョン」は“Ｗｈｅｒｅ”　⇒　「この会社は将来どうなりたいのか？」という到達点を語るもの。

「戦略」は“Ｗｈａｔ”　⇒　「この会社は何をするのか？」という具体的な内容を語るもの。

「戦術」は“Ｈｏｗ”　⇒　「具体的にどうするのか？」という方法論の詳細を語るもの。

ということです。

立派な人間になる

「立派な人間」とは、どのような人間でしょうか?

忍耐力のある人間、謙虚な人間、他人の為に働ける人間...

いろんな「立派な人間」がいます。

ある哲学書には、次のように記されていました。

立派な人間とは、「自分の愚かさを自覚している」とありました。

人間は生まれながらにして“エゴ”に縛られている。

何でも自分に都合のいいように考える傾向がある。

その最たる例が、自己の性格や才能に対する意識である。

他の人より自分の方が立派な人間だと考えているひとは少なくないのです。

みなさんはどうでしょう?

しかし、もし自分は他人より立派な人間だと考えているとすれば、「そのこと自体に、愚かさや未熟さがある」ということです。

その理由はというと

一つは、他人が自分をどう見ているか、評価しているかについて、目がいっていない。

もう一つは、自分のことを立派だとうぬぼれている人に他人が高く評価することは無いということです。

自己評価が高い人間は、自分より弱い人には上から目線。

強い人には急に下から目線になります。

このように相手によって態度を変える人は「嫌な人間」です。

他人は、「嫌な人間に対して高い評価はしません。」

かの「ソクラテス」の演説を聞いた民衆が、「あなたほど賢い人間をみたことがない。」と言われた時に、こう答えています。

「私にあなたより賢いところは何もありません。ただ一つだけあなたより多い知識があるとすれば、自分がいかに愚かな人間であるかということを、あなた以上に知っていることくらいです。」

人から尊敬されるような立派な人間になるためには、多くの知識を身につけるよりも、自分の愚かさを知ることのほうが、はるかに大事ということの例です。

横浜高校硬式野球部 必勝祈願

今年もこの季節がやってきました。

「夏の甲子園神奈川県大会」です。

いよいよ高校野球の季節です。

本日は、後援会副会長を務める横浜高校硬式野球部の必勝祈願でした。

必勝祈願は、三期連続で甲子園に導いていただいた、横浜市中区にある伊勢山皇大神宮で執り行いました。

監督、部長、選手、御父母、そして後援会メンバー、総勢70名を越える大きな必勝祈願となりました。

選手たちも、この日はいつも表情と違い、「これから日頃の鍛錬の成果を精一杯発揮します。」という想いを神様にお誓いする儀式とあって、グランドでは見せない違った緊張感を感じさせる雰囲気でした。

祝詞奏上のなかで、「第94回全国高等学校野球選手権大会神奈川県大会」と宮司様が唱えられた時に、「私が出場したのが、第65回大会。もうあれから29年も経ったんだ」と、ふとその当時を思い出しました。

もう、自分の息子よりも年下の子達が目の前に整列している姿に感慨深いものがありました。

さて、今回の神奈川県大会、横浜高校にとっては「神奈川県勢史上初の四期連続甲子園出場」が掛かった大切な大会となります。

名将渡辺監督が横浜文化賞を受賞された際の御礼挨拶には、「必ず四期連続出場を」と書かれていました。

高校野球のすべてのタイトルを勝ち取った名将が、新たな偉業に挑まれるわけです。

7月7日の開会式をかわきりに熱い戦いがスタートします。

選手達の全力プレーに一喜一憂したいと思います。

戦略に関するおさらい（２）

昨日に引き続き「戦略に関するおさらい」。

本日は、戦略に関する用語の解説。

これも山登りに例えてイメージしてみます。

①「ビジョン」・・・ビジョンとは、目指す山の山頂。戦略を実行して達成する最終の目標のこと。

戦略を練る段階では、もちろん山頂には到達していません。

だから、わからないことも多い。

しかし、「目指す山の山頂」を決めないと、登山ルートは決まりません。

戦略も同様で、ビジョンをしっかりと決めないと、戦略は決めようがありません。

ですから、まずは「目指すビジョン」を描くのです。

②「戦略」・・・戦略とは、山頂に到達するための登山ルートを決めることです。

山頂を目指すにも、いろいろな選択肢があります。ルートを選ぶということです。

また、いろんなルート選択に加え、天候の変化やチームの技量や体力などを見極めながら、ベストなルートを選ぶこと。

意思決定のことです。

③「戦術」・・・戦術とは、難所突破の工夫のことです。

目標達成に必要な、装備は？トレーニングは？

実際に登山ルートを進み始めたとき、現場レベルで工夫や意思決定する必要があります。

これが戦術です。

④「事業、経営計画」・・・事業、経営計画とは、登山計画のことです。

１日目はゆっくりと１００ｍ登る、２日目は少し距離とスピードを上げて１５０ｍ、３日目は更に２００ｍ。

４日目以降は、平坦な道を横に５ｋｍ歩き、５日目に山頂にアタックする。

もちろんすべてが計画どおりに行くわけがありません。

計画書をつくることで、より山登り、つまり戦略実践のイメージが明確になるということです。

戦略に関するおさらい（１）

「戦略とは、山登り」

事業計画、戦略を考えるときに、私がイメージするのは「山登りの例え」です。

「山登り」をするときは、登るべき道筋を決め、出発地点から山頂に向かって、一歩一歩、足を進めて行きます。

登っている間は辛いものです。

体力の限界に突き当たったり、道に迷ったり、足が滑ったり、登山仲間とケンカをしたりするかもしれません。

「もう辞めたい」とか、「なんでこんな山に登ることにしたんだろう」と後悔することもあると思います。

しかし、山頂に着いたときの達成感、充実感は素晴らしい！

空気は澄み切り、下界とはまったく違った絶景が眼下に広がる。

山頂にたどり着けば、今までの苦労や泣き言や、仲間とのいざこざも笑い話となります。

また、山頂に立つと、自分の成長も実感でき、次に同じような山に登るときには、もっと自信を持って挑めるものです。

場合によっては、初心者や後輩を導くこともできるかもしれません。

戦略とはまさに、「今いる自分の場所を確かめ」、「目指す山を決めて」、「登山ルートを決めること」です。

ただし企業がおこなう戦略には、詳細地図もガイドブックも同じ山に登ったガイドもありません。

あるのは、麓からうっすらと見える山頂だけです。

そもそも、自分の今の居場所に満足しているのなら、わざわざ苦労をしに山に登る必要はありません。

そもそも、今の状態に満足し、変化を望まず、新たな変革や挑戦といった面倒なことを避けて、変わらない毎日が過ぎていくことを望んでいるのなら、そんな人間に戦略などいりません。

戦略とは、変わることの意思を固め、辛い道を歩んでいくことだということです。

「損得勘定」

せっかくの真の友になれる人なのに、勝手な思い込みでその関係を失う。

人生においてそれは大変もったいないことです。

お互いに尽くし合うことから始めれば、自然と関係は深まってくるものです。

先ずは、真っ白な気持ちで人と接することです。

「友人に心を砕く」とは、互いの関係の中に、同じ心を持つということです。

そこに優劣などはないということです。

人との付き合いは「損得勘定」が入り込む余地などありません。

「あの人と付き合うと得かも」、「あの人と付き合うと損するから」と思っている人がいたら、是非、考えてみて下さい。

その相手が、そんなに得をもたらしてくれましたか?

その相手に、そんなに損をさせられましたか?

恐らく、そんな大したことなどないはずです。

人間が頭の中で考える「損得勘定」など、実は大した意味などないのです。

さて、私が「心を砕く」仲間の一人、株式会社シゲンの加藤社長。

本日、めでたく○○歳の誕生日をお迎えになりました。

おめでとうございます。(いよいよ、人生折り返しですね。)

この○○歳が、加藤社長にとって素晴らしい充実した１年でありますようよう、心から祈念致します。

昨夜は、急な乱入ですみませんでした。(汗!)